viernes, 8 de junio de 2012

Un buen análisis DAFO de la industria del las TIC

De vez en cuando conviene hacer lecturas que nos proporcionen una visión general de alguna de las materias que tengan un papel esencial en nuestra vida profesional, se trata de darle un repaso a los cimientos de ese conocimiento (si se prefiere darse una vuelta por lo que los norteamericanos llaman asignatura 101), y uno se sorprende de como cambian esos cimientos tan preocupado como ha estado de poner macetas en el ático.

Estos días estoy repasando algo de marketing para entornos de TI, concretamente leyendo un libro de hace ya 3 años titulado "Marketing IT Products and Services" de la norteamericana Jessica Keyes, en los primeros minutos de la lectura se me quedó grabado un gráfico, que muestra lo que, en mi opinión, es una buena aproximación a un DAFO (análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, en inglés SWOT) que podría aplicarse fácilmente a los principales competidores de la industria del Business Intelligence.



Lo más interesante es que Keyes incorpora una visión adicional al DAFO: las tendencias (trends), que en el mundo del TI son algo tan básico como sobreexplotado o incluso despreciado, basta cuantas veces nos hemos preguntado si no abusamos de "palabras mágicas" o, mejor aún de "siglas mágicas" y todo lo que definimos como "hype".

Y en este caso las tendencias en 2009 eran claras, SaaS y Cloud Computing, pero es que ya no son tendencias, son el eje de un cambio de paradigma, como, volviendo la vista atrás, queda claro que en 1985 se consolidaron las bases de la arquitectura cliente-servidor que ha definido el mundo de las TI durante 25 años.

Es lo maravilloso de los gráficos, cuando aciertan transmiten información de un modo mucho más potente que únicamente a través de la palabra escrita, en este caso el resumen de una situación que afecta a la industria del BI (la verdad es que afecta a toda la industria del TI más o menos consolidada) con una herramienta, el DAFO, o mejor dicho el DAFO[T], que no hay que menospreciar si se usa con una metodología coherente y sin caer en autoengaños.

jueves, 7 de junio de 2012

Dilbert y el Outsourcing

Un análisis impecable de muchas cosas que pasan en el mundo del outsourcing:


Una sonrisa inteligente siempre vale más que una carcajada inconsciente, al menos eso pensamos en CYD Consultores.

miércoles, 6 de junio de 2012

Últimos Vídeos de la Plataforma de Business Intelligence LITEBI

Os dejo los dos últimos vídeos que se han colgado en el canal de You Tube de LITEBI, como buen partner que soy os los hago llegar, son en ambos casos reflexiones del Director de Desarrollo de Mercados de la empresa, Javier Giménez, sobre el Business Intelligence actual, no se trata de los típicos vídeos comerciales.



martes, 5 de junio de 2012

Cómo identificar y clasificar a sus clientes clave (Notas sobre Key Account Management - KAM) - Post 2 de 2

Hace casi un mes que publiqué en este blog un post sobre cómo seleccionar y categorizar a los clientes que podrían ser objeto de un programa de Key Account Management (KAM) o si se prefiere cuáles son nuestros clientes clave que se merecen un tratamiento especial en términos de inversión, descuentos, personal asignado, colaboración, etc...

En este post voy a continuar dónde lo dejé, llegando al momento en qué categorizamos a los clientes clave, lo que está muy claro es que si simplemente nos basamos en nuestra percepción de la importancia de dichos clientes no tendremos mucho éxito, es necesario (mejor, es imprescindible) conocer que percepción tienen esos posibles clientes clave de nuestra empresa, cómo nos ven, si no andamos ese camino seguramente iremos poco más allá de elaborar rankings de clientes sin una verdadera utilidad para nuestra actividad de KAM.

McDonald y Woodburn en su libro "Key Account Management: The Definitive Guide" proponen una matriz que encuentro de bastante utilidad y que, a su vez, se basa en matrices que se han venido desarrollando por diversas consultoras, la idea es cruzar las visiones del cliente (en el eje horizontal) con las de la propia empresa (en el eje vertical), el tamaño de los círculos resultantes puede representar tanto el potencial consumo del cliente de nuestros productos y servicios (por ejemplo en los próximos tres años) como el consumo actual de dicho cliente con nuestra compañía.

A esta técnica se la conoce como KASM (Key Account Selection Matrix) e incluso existe un software preparado por los autores arriba mencionados, aunque también se puede hacer con una hoja de cálculo o incluso incorporarlo a un dashboard en un software de Business Intelligence, lo que importa es ser conscientes de la necesidad de dotarse de una metodología basada en los principios anteriores.

Hay que analizar los siguientes conceptos:
  1. La fortaleza relativa de nuestra empresa en relación con el de nuestro mejor competidor tal y como la perciben nuestros clientes.
  2. El atractivo de dicho cliente o cuenta clave desde nuestro punto de vista como proveedores.
Pero antes de entrar en cómo hacer dicho análisis es mejor tener una impresión visual de cómo quedaría la mencionada matriz:


El siguiente cuadro resume los cuatro tipos de clientes clave (esto es, merecedores de un programa KAM):


1. Clientes Estrella: son los clientes estratégicos del futuro, lo normal es que por el momento no estemos haciendo un gran volumen de negocio con ellos pero se trata de clientes que están muy alineados con la estrategia de nuestra empresa y tienen un gran potencial (para nosotros son muy atractivos). Si están valorando como "baja" la fortaleza relativa de nuestra empresa frente a nuestro mejor competidor es por dos posibles razones:
  • Simplemente desconocen lo que tenemos que ofrecerles, con lo que habría que hacer un esfuerzo de comunicación con ellos.
  • Sabiéndolo simplemente ahora mismo lo que les ofrecemos no satisface sus necesidades, es terreno abonado para un trabajo serio de KAM, hay que investigar e invertir en estos clientes. 
2. Clientes Estratégicos: son los clientes en los que más invertir y a los que ofrecer nuestos proyectos más innovadores, a pesar de tener gran relevancia en términos de volumen de negocio y rentabilidad todavía es posible desarrollar nuevas oportunidades de negocio, hay que mantener con ellos relaciones en los distintos niveles de su organización, un trabajo para nuestros mejores KAMs.

3. Clientes de Status: fueron nuestros clientes estratégicos en el pasado, es natural mantener una buena relación con ellos pero seamos sinceros su negocio con nosotros no va a crecer, eso no quita para que los ingresos que conseguimos con ellos sean los que paguen cosas tan importantes como nuestros costes de estructura o el dividendo para los accionistas. Así que hay que hacer un buen trabajo de KAM pero no hay que dedicarles nuestras mayores inversiones o las mejores y más innovadoras ideas, de lo que hay que estar seguros es de asegurar maximizar nuestros beneficios en nuestra operativa con ellos.

4. Clientes Racionales: son clientes que están negociando de modo constante tanto el precio como otros aspectos de los productos/servicios (plazos de entrega, logística, customizaciones, periodos de pago, etc...) pero que normalmente aseguran un volumen de negocio importante, si no es así igual es momento de dejar de darles un tratamiento KAM, mientras tanto hay que asegurar siempre la rentabilidad.

En el cuadro de arriba el "Atractivo" se define conforme a los criterios explicados en la primera parte de este post, la parte que corresponde al percepción que tiene el cliente de nuestra fortaleza relativa como proveedores en comparación con nuestro principal competidor (según el propio cliente) se puede construir como sigue:
  1. Preguntamos al cliente cuáles son sus criterios para determinar dicha percepción, estos criterios no sólo es que sean diferentes de los nuestros en nuetro rol de proveedor sino que son diferentes de los de nuestros demás clientes, obviamente incluyendo a otros clientes a los que vayamos a preguntar. Conseguir este tipo de información es una de las principales tareas de un KAM realmente profesional
  2. Obviamente el cliente no nos va a pasar exactamente dichos criterios pero si vamos a ser capaces  de identificar en líneas generales cuáles son, de nuevo es aquí donde el KAM se gana el sueldo.
  3. En ese proceso de identificación de los criterios el KAM debe tener en consideración muchos aspectos relevantes sobre el cliente: presiones competitivas a las que se encuentre sometido, en qué mercados opera, su estrategia y, especialmente los requisitos de rendimiento para sus proveedores y las expectativas que lleven asociadas dichos requisitos.
  4. Cada criterio puede desglosarse en subcriterios a los que podemos asignar una puntuación, por ejemplo de 1 a 5 o de 1 a 10, así en el siguiente paso podremos asignar una puntuación o "rating" más afinado de cada criterio. Por ejemplo, podemos considerar el criterio "Suministro Asegurado" en dos subcriterios como "gestión de la calidad de los productos" y "gestión del suministro".
  5. En la puntuación que asignemos a cada criterio debemos tener en mente lo que pensamos que el cliente opina, no lo qué para nosotros es lo justo o lo que queremos que piense de nosotros el cliente, lo mismo se aplica a la comparativa con el mejor competidor en dicho cliente.
  6. Finalmente podemos construir una comparativa de la percepción de cada cliente (sujeto a un programa de KAM) de la fortaleza relativa nuestra empresa con aquel que el cliente considere nuestro principal competidor o, si se prefiere, contra el proveedor que marque la "best practice", el resultado sería una tabla similar a esta:
 
Con el "diagrama de burbujas" construimos el portfolio de nuestros clientes clave y así utilizando un enfoque multidimensional proporcionamos al KAM una herramienta mucho más potente que la tradicional, y unidimensional, lista de clientes clave.

Espero que estos dos post os hayan resultado de utilidad, tengo claro que en muchísimas empresas se siguen utilizando como único criterio para asignar una cuenta a un KAM el volumen de ingresos asociados, la importancia relativa del cliente (cuanto mayor sea su balance) o incluso la antigüedad del mismo en la cartera de la empresa o lo buena que sea la relación interpersonal entre los equipos de ambas compañías.

Creo que es el momento de buscar criterios alternativos, bien estos u otros, pero está claro que en gran cantidad de casos hay que replantearse la segmentación de clientes y mucho más la selección de aquellos que tienen la consideración de clientes clave, en un entorno como el actual tomar malas decisiones en este ámbito puede poner en peligro la supervivencia de más de una empresa.