Cómo identificar y clasificar a sus clientes clave (Notas sobre Key Account Management - KAM) - Post 2 de 2

Hace casi un mes que publiqué en este blog un post sobre cómo seleccionar y categorizar a los clientes que podrían ser objeto de un programa de Key Account Management (KAM) o si se prefiere cuáles son nuestros clientes clave que se merecen un tratamiento especial en términos de inversión, descuentos, personal asignado, colaboración, etc...

En este post voy a continuar dónde lo dejé, llegando al momento en qué categorizamos a los clientes clave, lo que está muy claro es que si simplemente nos basamos en nuestra percepción de la importancia de dichos clientes no tendremos mucho éxito, es necesario (mejor, es imprescindible) conocer que percepción tienen esos posibles clientes clave de nuestra empresa, cómo nos ven, si no andamos ese camino seguramente iremos poco más allá de elaborar rankings de clientes sin una verdadera utilidad para nuestra actividad de KAM.

McDonald y Woodburn en su libro "Key Account Management: The Definitive Guide" proponen una matriz que encuentro de bastante utilidad y que, a su vez, se basa en matrices que se han venido desarrollando por diversas consultoras, la idea es cruzar las visiones del cliente (en el eje horizontal) con las de la propia empresa (en el eje vertical), el tamaño de los círculos resultantes puede representar tanto el potencial consumo del cliente de nuestros productos y servicios (por ejemplo en los próximos tres años) como el consumo actual de dicho cliente con nuestra compañía.

A esta técnica se la conoce como KASM (Key Account Selection Matrix) e incluso existe un software preparado por los autores arriba mencionados, aunque también se puede hacer con una hoja de cálculo o incluso incorporarlo a un dashboard en un software de Business Intelligence, lo que importa es ser conscientes de la necesidad de dotarse de una metodología basada en los principios anteriores.

Hay que analizar los siguientes conceptos:

1. La fortaleza relativa de nuestra empresa en relación con el de nuestro mejor competidor tal y como la perciben nuestros clientes.
2. El atractivo de dicho cliente o cuenta clave desde nuestro punto de vista como proveedores.

Pero antes de entrar en cómo hacer dicho análisis es mejor tener una impresión visual de cómo quedaría la mencionada matriz:

El siguiente cuadro resume los cuatro tipos de clientes clave (esto es, merecedores de un programa KAM):

1. Clientes Estrella: son los clientes estratégicos del futuro, lo normal es que por el momento no estemos haciendo un gran volumen de negocio con ellos pero se trata de clientes que están muy alineados con la estrategia de nuestra empresa y tienen un gran potencial (para nosotros son muy atractivos). Si están valorando como "baja" la fortaleza relativa de nuestra empresa frente a nuestro mejor competidor es por dos posibles razones:

• Simplemente desconocen lo que tenemos que ofrecerles, con lo que habría que hacer un esfuerzo de comunicación con ellos.
• Sabiéndolo simplemente ahora mismo lo que les ofrecemos no satisface sus necesidades, es terreno abonado para un trabajo serio de KAM, hay que investigar e invertir en estos clientes. 

2. Clientes Estratégicos: son los clientes en los que más invertir y a los que ofrecer nuestos proyectos más innovadores, a pesar de tener gran relevancia en términos de volumen de negocio y rentabilidad todavía es posible desarrollar nuevas oportunidades de negocio, hay que mantener con ellos relaciones en los distintos niveles de su organización, un trabajo para nuestros mejores KAMs.

3. Clientes de Status: fueron nuestros clientes estratégicos en el pasado, es natural mantener una buena relación con ellos pero seamos sinceros su negocio con nosotros no va a crecer, eso no quita para que los ingresos que conseguimos con ellos sean los que paguen cosas tan importantes como nuestros costes de estructura o el dividendo para los accionistas. Así que hay que hacer un buen trabajo de KAM pero no hay que dedicarles nuestras mayores inversiones o las mejores y más innovadoras ideas, de lo que hay que estar seguros es de asegurar maximizar nuestros beneficios en nuestra operativa con ellos.

4. Clientes Racionales: son clientes que están negociando de modo constante tanto el precio como otros aspectos de los productos/servicios (plazos de entrega, logística, customizaciones, periodos de pago, etc...) pero que normalmente aseguran un volumen de negocio importante, si no es así igual es momento de dejar de darles un tratamiento KAM, mientras tanto hay que asegurar siempre la rentabilidad.

En el cuadro de arriba el "Atractivo" se define conforme a los criterios explicados en la primera parte de este post, la parte que corresponde al percepción que tiene el cliente de nuestra fortaleza relativa como proveedores en comparación con nuestro principal competidor (según el propio cliente) se puede construir como sigue:

1. Preguntamos al cliente cuáles son sus criterios para determinar dicha percepción, estos criterios no sólo es que sean diferentes de los nuestros en nuetro rol de proveedor sino que son diferentes de los de nuestros demás clientes, obviamente incluyendo a otros clientes a los que vayamos a preguntar. Conseguir este tipo de información es una de las principales tareas de un KAM realmente profesional
2. Obviamente el cliente no nos va a pasar exactamente dichos criterios pero si vamos a ser capaces  de identificar en líneas generales cuáles son, de nuevo es aquí donde el KAM se gana el sueldo.
3. En ese proceso de identificación de los criterios el KAM debe tener en consideración muchos aspectos relevantes sobre el cliente: presiones competitivas a las que se encuentre sometido, en qué mercados opera, su estrategia y, especialmente los requisitos de rendimiento para sus proveedores y las expectativas que lleven asociadas dichos requisitos.
4. Cada criterio puede desglosarse en subcriterios a los que podemos asignar una puntuación, por ejemplo de 1 a 5 o de 1 a 10, así en el siguiente paso podremos asignar una puntuación o "rating" más afinado de cada criterio. Por ejemplo, podemos considerar el criterio "Suministro Asegurado" en dos subcriterios como "gestión de la calidad de los productos" y "gestión del suministro".
5. En la puntuación que asignemos a cada criterio debemos tener en mente lo que pensamos que el cliente opina, no lo qué para nosotros es lo justo o lo que queremos que piense de nosotros el cliente, lo mismo se aplica a la comparativa con el mejor competidor en dicho cliente.
6. Finalmente podemos construir una comparativa de la percepción de cada cliente (sujeto a un programa de KAM) de la fortaleza relativa nuestra empresa con aquel que el cliente considere nuestro principal competidor o, si se prefiere, contra el proveedor que marque la "best practice", el resultado sería una tabla similar a esta:

 

Con el "diagrama de burbujas" construimos el portfolio de nuestros clientes clave y así utilizando un enfoque multidimensional proporcionamos al KAM una herramienta mucho más potente que la tradicional, y unidimensional, lista de clientes clave.

Espero que estos dos post os hayan resultado de utilidad, tengo claro que en muchísimas empresas se siguen utilizando como único criterio para asignar una cuenta a un KAM el volumen de ingresos asociados, la importancia relativa del cliente (cuanto mayor sea su balance) o incluso la antigüedad del mismo en la cartera de la empresa o lo buena que sea la relación interpersonal entre los equipos de ambas compañías.

Creo que es el momento de buscar criterios alternativos, bien estos u otros, pero está claro que en gran cantidad de casos hay que replantearse la segmentación de clientes y mucho más la selección de aquellos que tienen la consideración de clientes clave, en un entorno como el actual tomar malas decisiones en este ámbito puede poner en peligro la supervivencia de más de una empresa.

Cómo identificar y clasificar a sus clientes clave (Notas sobre Key Account Management - KAM) - Post 1 de 2

Esta vez quiero darle un aire más "operativo" al blog y voy a proponeros un par de post que creo van ser de utilidad, en especial en estos tiempos en los que la auténtica necesidad es vender más y mejor porque ya no queda mucho más recorrido para recortes y EREs.

En muchos proyectos de Business Intelligence en medianas empresas españolas nos encontramos con que existen programas de Key Account Management (Gestión de Clientes Clave) también conocidos como KAM por los que las empresas proporcionan un tratamiento diferenciado a dichos clientes.

Y todo esto que parece algo muy racional y que debería seguir un procedimiento claro no lo hace, de hecho identificar a estos clientes clave no resulta nada sencillo.

Antes de continuar con el tema de la identificación de los clientes clave hay que reflexionar sobre algo que a veces no se tiene en consideración: el número de clientes clave de los que se puede ocupar una compañía en su programa KAM.

El consenso en esta materia es que, independientemente del tamaño de la empresa, dicho número estaría entre 15 y 35 clientes, por debajo de 5 no merece la pena un programa de este tipo y por encima de 50 es simplemente ingobernable. 

En las medianas empresas españolas en las que he visto estos programas funcionando de un modo coherente no se suele manejar mucho más allá de entre 7 y 10 clientes clave.

El sentido común nos sugiere que los clientes clave deberían ser aquellos que por sus características estuviesen más alineados con la estrategia de nuestra empresa y, en consecuencia, pudiesen generar una mayor contribución al logro de los objetivos de dicha estrategia. Esta afirmación es indiscutible ya que este portfolio de clientes clave reciben un importante esfuerzo inversor (importantes reducciones de precio, mejores plazos de entrega, servicios adicionales personalizados, mayor integración operativa, etc...) y dicha inversión ha de obtener un retorno adecuado (de nuevo aparecen esas siglas mágicas: el ROI) en el futuro.

Pero lamentablemente la mayoría de las veces el proceso de selección de clientes sujetos a un programa KAM es muy opaco y no suele estar sujeto a ningún tipo de auditoría interna, además suele ser fruto de "negociaciones internas" cuando no de duras presiones entre directivos, el resultado es que nos encontramos con una especie de "cajón de sastre" con:

1. Los clientes más grandes, tanto por su volumen de compras a nuestra empresa como por su mero tamaño como compañías.
2. Nuestros clientes "de toda la vida", aquellos con los que trabajamos desde hace mucho tiempo y que consideramos "amigos".
3. Nuestros clientes más difíciles, los que más nos exigen.

Y muchos de estos clientes no deberían estar integrados en un programa KAM porque no son líderes de sus respectivas industrias ni van a tener papel alguno en la consecución de nuestros objetivos estratégicos y como dicho portfolio actúa a modo de cartera de inversiones si dejamos que valores con un bajo rendimiento reduzcan el ROI acumulado se perjudicará la totalidad del programa KAM y a la propia empresa.

De lo anterior se deduce la necesidad de revisar todo el portfolio sujeto al KAM al menos con carácter anual, si bien el rendimiento de dichos clientes debe vigilarse como mínimo cada trimestre. Además debe hacerse un esfuerzo de comunicación con los clientes integrados en dicho portfolio de cuáles deben ser las condiciones de permanencia, desgraciadamente aquí tampoco hay transparencia.

En todo caso, cualquier empresa cliente gestionada por la empresa dentro de un programa de KAM que no cumpliese con unos requisitos mínimos debería ser puesta a prueba durante al menos un año, estos plazos relativamente largos se corresponden con la necesidad de evitar sesgos corto placistas que favorezcan a empresas que si bien ahora tienen fuertes ventas / margenes pueden estar comenzando la fase descendente del ciclo de su relación con nuestra empresa, así que para evitar la trampa de estos clientes "maduros" aplicar estos criterios de selección a un plazo mínimo de tres años.

Se hace pues inevitable la necesidad de marcar unos criterios de selección de clientes clave claros y una buena idea para evitar los clásicos problemas de falta de transparencia que lastran la inmensa mayoría de programas de KAM es involucrar a la alta dirección en la identificación de dichos criterios de selección evitando la participación de los KAMs, en este caso Key Account Managers o Gerentes de Cuentas Clave, en esta fase de definición.

Criterios de Selección

• Criterios basados en resultados: son los que más rápidamente se nos vienen a la mente, son factores cuantitativos ("hard" - "duros") que pueden ser definidos sin ambiguedades y medidos de un modo objetivo. Serían, por ejemplo: 

               - Compras
               - Margen
               - Beneficios
               - Tamaño del cliente (generalmente por resultado o por ventas)
               - Crecimiento en los mercados en los que opere el cliente
               - Gasto del cliente en productos y/o servicios de nuestros competidores

• Criterios basados en las necesidades de los clientes: hacen referencia a la factibilidad de que nuestra empresa pueda retener al cliente en cuestión, son criterios cualitativos pero muy específicos y, en cierto modo, mensurables:

                - Presencia global
                - Dedicación a plataformas / formatos compatibles
                - Fidelidad elevada del cliente (o medición del "churn")

• Criterios basados en los atributos del cliente: nos indican si el negocio será exitoso y rentable, son los criterios más "soft" (blandos) pero aún así pueden ser objeto de medición, además hay que tener en cuenta que el estado actual de nuestra relación con un cliente no tiene por que ser representativo de lo que podría ser en el plazo que se utiliza en la configuración de programas de KAM, estos criterios serían, entre otros:

                - Estructura centralizada de toma de decisones
                - Actitud correcta de cara a mantener relaciones de negocio
                - Propensión a pagar por valor aportado
                - Preparado para invertir en relaciones de negocio

 Aplicación de los Criterios de Selección

De todos estos criterios arriba mencionados (y de otros muchos que pudiesen utilizarse fruto de las particularidades de cada organización) hay que elegir los más representativos y aplicarles tanto para descartar aquellas cuentas que no deban integrarse en un programa de KAM como para clasificar por su importancia aquellas que si formen parte del mismo.

Lo mejor es elegir entre 5 y 7 de los criterios y aplicarlos en una sencilla tabla similar a la que muestro a continuación:

En una tabla como esta podríamos encontrarnos con situaciones como la de un cliente con un buen tamaño potencial pero que fuese menos interesante que otra empresa bastante más pequeña pero que tuviese una mejor actitud de cara a hacer negocios con nosotros con un horizonte a largo plazo y con menor sensibilidad al precio. Lo esencial es que los criterios elegidos muestren un "mix" adecuado entre "hard" y "soft" y que la tabla sea completada no sólo por los KAMs sino también por otros profesionales de áreas como finanzas, marketing, logística, producción, etc...  

Aquí tenéis un par de ejemplos de "rating" para aclarar el uso del cuadro:

Entiendo que haya quien me pueda decir "es que en mi empresa no medimos las necesidades o los atributos de los mismos" o incluso que ni siquiera es capaz de obtener mediciones para aquellos criterios que se basen en resultados, la verdad es que para trabajar de un modo profesional en la gestión de clientes claves hacen falta herramientas como el Business Intelligence, la inteligencia competitiva o incluso un buen ERP y para la inmensa mayoría de las PYMEs españolas se trata de cosas absolutamente innecesarias pero eso no es razón para rendirse y no intentar ser más competitivos.

Termino por ahora con este tema y os emplazo para un segundo post en el que "rematar" la tarea y ofreceros algunas ideas sobre la categorización de clientes para programas de KAM.

Os dejo con un algunos vídeos del Oxford College of Marketing sobre este tema: