Esta vez quiero darle un aire más "operativo" al blog y voy a proponeros un par de post que creo van ser de utilidad, en especial en estos tiempos en los que la auténtica necesidad es vender más y mejor porque ya no queda mucho más recorrido para recortes y EREs.
En muchos proyectos de
Business Intelligence en medianas empresas españolas nos encontramos con que existen programas de
Key Account Management (Gestión de Clientes Clave) también conocidos como
KAM por los que las empresas proporcionan un tratamiento diferenciado a dichos clientes.
Y todo esto que parece algo muy racional y que debería seguir un procedimiento claro no lo hace, de hecho identificar a estos clientes clave no resulta nada sencillo.
Antes de continuar con el tema de la identificación de los clientes clave hay que reflexionar sobre algo que a veces no se tiene en consideración: el número de clientes clave de los que se puede ocupar una compañía en su programa KAM.
El consenso en esta materia es que, independientemente del tamaño de la empresa, dicho número estaría entre 15 y 35 clientes, por debajo de 5 no merece la pena un programa de este tipo y por encima de 50 es simplemente ingobernable.
En las medianas empresas españolas en las que he visto estos programas funcionando de un modo coherente no se suele manejar mucho más allá de entre 7 y 10 clientes clave.
El sentido común nos sugiere que los clientes clave deberían ser aquellos que por sus características estuviesen más alineados con la estrategia de nuestra empresa y, en consecuencia, pudiesen generar una mayor contribución al logro de los objetivos de dicha estrategia. Esta afirmación es indiscutible ya que este portfolio de clientes clave reciben un importante esfuerzo inversor (importantes reducciones de precio, mejores plazos de entrega, servicios adicionales personalizados, mayor integración operativa, etc...) y dicha inversión ha de obtener un retorno adecuado (de nuevo aparecen esas siglas mágicas: el ROI) en el futuro.
Pero lamentablemente la mayoría de las veces el proceso de selección de clientes sujetos a un programa KAM es muy opaco y no suele estar sujeto a ningún tipo de auditoría interna, además suele ser fruto de "negociaciones internas" cuando no de duras presiones entre directivos, el resultado es que nos encontramos con una especie de "cajón de sastre" con:
- Los clientes más grandes, tanto por su volumen de compras a nuestra empresa como por su mero tamaño como compañías.
- Nuestros clientes "de toda la vida", aquellos con los que trabajamos desde hace mucho tiempo y que consideramos "amigos".
- Nuestros clientes más difíciles, los que más nos exigen.
Y muchos de estos clientes no deberían estar integrados en un programa KAM porque no son líderes de sus respectivas industrias ni van a tener papel alguno en la consecución de nuestros objetivos estratégicos y como dicho portfolio actúa a modo de cartera de inversiones si dejamos que valores con un bajo rendimiento reduzcan el ROI acumulado se perjudicará la totalidad del programa KAM y a la propia empresa.
De lo anterior se deduce la necesidad de revisar todo el portfolio sujeto al KAM al menos con carácter anual, si bien el rendimiento de dichos clientes debe vigilarse como mínimo cada trimestre. Además debe hacerse un esfuerzo de comunicación con los clientes integrados en dicho portfolio de cuáles deben ser las condiciones de permanencia, desgraciadamente aquí tampoco hay transparencia.
En todo caso, cualquier empresa cliente gestionada por la empresa dentro de un programa de KAM que no cumpliese con unos requisitos mínimos debería ser puesta a prueba durante al menos un año, estos plazos relativamente largos se corresponden con la necesidad de evitar sesgos corto placistas que favorezcan a empresas que si bien ahora tienen fuertes ventas / margenes pueden estar comenzando la fase descendente del ciclo de su relación con nuestra empresa, así que para evitar la trampa de estos clientes "maduros" aplicar estos criterios de selección a un plazo mínimo de tres años.
Se hace pues inevitable la necesidad de marcar unos criterios de selección de clientes clave claros y una buena idea para evitar los clásicos problemas de falta de transparencia que lastran la inmensa mayoría de programas de KAM es involucrar a la alta dirección en la identificación de dichos criterios de selección evitando la participación de los KAMs, en este caso Key Account Managers o Gerentes de Cuentas Clave, en esta fase de definición.
Criterios de Selección
- Criterios basados en resultados: son los que más rápidamente se nos vienen a la mente, son factores cuantitativos ("hard" - "duros") que pueden ser definidos sin ambiguedades y medidos de un modo objetivo. Serían, por ejemplo:
- Compras
- Margen
- Beneficios
- Tamaño del cliente (generalmente por resultado o por ventas)
- Crecimiento en los mercados en los que opere el cliente
- Gasto del cliente en productos y/o servicios de nuestros competidores
- Criterios basados en las necesidades de los clientes: hacen referencia a la factibilidad de que nuestra empresa pueda retener al cliente en cuestión, son criterios cualitativos pero muy específicos y, en cierto modo, mensurables:
- Presencia global
- Dedicación a plataformas / formatos compatibles
- Fidelidad elevada del cliente (o medición del "churn")
- Criterios basados en los atributos del cliente: nos indican si el negocio será exitoso y rentable, son los criterios más "soft" (blandos) pero aún así pueden ser objeto de medición, además hay que tener en cuenta que el estado actual de nuestra relación con un cliente no tiene por que ser representativo de lo que podría ser en el plazo que se utiliza en la configuración de programas de KAM, estos criterios serían, entre otros:
- Estructura centralizada de toma de decisones
- Actitud correcta de cara a mantener relaciones de negocio
- Propensión a pagar por valor aportado
- Preparado para invertir en relaciones de negocio
Aplicación de los Criterios de Selección
De todos estos criterios arriba mencionados (y de otros muchos que pudiesen utilizarse fruto de las particularidades de cada organización) hay que elegir los más representativos y aplicarles tanto para descartar aquellas cuentas que no deban integrarse en un programa de KAM como para clasificar por su importancia aquellas que si formen parte del mismo.
Lo mejor es elegir entre 5 y 7 de los criterios y aplicarlos en una sencilla tabla similar a la que muestro a continuación:
En una tabla como esta podríamos encontrarnos con situaciones como la de un cliente con un buen tamaño potencial pero que fuese menos interesante que otra empresa bastante más pequeña pero que tuviese una mejor actitud de cara a hacer negocios con nosotros con un horizonte a largo plazo y con menor sensibilidad al precio. Lo esencial es que los criterios elegidos muestren un "mix" adecuado entre "hard" y "soft" y que la tabla sea completada no sólo por los KAMs sino también por otros profesionales de áreas como finanzas, marketing, logística, producción, etc...
Aquí tenéis un par de ejemplos de "rating" para aclarar el uso del cuadro:
Entiendo que haya quien me pueda decir "es que en mi empresa no medimos las necesidades o los atributos de los mismos" o incluso que ni siquiera es capaz de obtener mediciones para aquellos criterios que se basen en resultados, la verdad es que para trabajar de un modo profesional en la gestión de clientes claves hacen falta herramientas como el Business Intelligence, la inteligencia competitiva o incluso un buen ERP y para la inmensa mayoría de las PYMEs españolas se trata de cosas absolutamente innecesarias pero eso no es razón para rendirse y no intentar ser más competitivos.
Termino por ahora con este tema y os emplazo para un segundo post en el que "rematar" la tarea y ofreceros algunas ideas sobre la categorización de clientes para programas de KAM.
