viernes, 29 de noviembre de 2013

Principales Diferencias entre una PYME y una Startup

En dos líneas: todos los días nos encontramos con noticias sobre cómo un grupo de emprendedores ha fundado una "startup" y ha obtenido financiación para realizar las inversiones necesarias para comenzar sus proyectos. 

Al final nos quedamos con el lugar común de que una startup es una PYME que se dedica a las tecnologías de la información, en especial a Internet o a las redes sociales.

Y no debería ser así, porque muchas veces nos hablan de empresas definiéndolas como prometedoras startups cuando no lo son y hay compañías que se consideran así mismas como PYME y tienen todas las características de una startup.

A esta confusión ayudan en muchas ocasiones los medios de comunicación, basta con pensar en algunos concursos televisivos aquí en España pero, sobre todo, en países anglosajones que tienen una mayor tradición emprendedora y de capital riesgo.

No todos los concursantes en "Tu Oportunidad" quieren lanzar una "Startup"


Para ello voy a intentar establecer cuáles serían las diferencias básicas entre el emprendimiento orientado a la creación de una PYME y aquel que busca constituir una startup o, por usar otro anglicismo, una IDE o “Innovation Driven Enterprise” o Empresa Impulsada por la Innovación.

Sin más preámbulos:

Focos distintos

Por lo general, una PYME está enfocada en servir al mercado local o al nacional, mientras que las startups tienen su foco en regiones geográficamente más amplias (por ejemplo el sur de Europa) o sencillamente tienen ambiciones globales.

Además es habitual que las startups se enfoquen en un producto más que en un servicio justo al contrario que la mayoría de las PYME.

Un papel diferente de la innovación

A lo mejor suena un poco “radical”, pero para poner en marcha una PYME no hace falta la innovación y lo mismo sucede si quisiésemos hacerla crecer, por lo tanto no sería una ventaja competitiva para este tipo de empresas.

Hay que aclarar aquí que una cosa es disponer en nuestra PYME de tecnologías de última generación y otra que, como sucede en las startups la empresa se base siempre en algún tipo de innovación que no tiene porqué ser sólo tecnológica sino que puede basarse en algún proceso productivo o, mejor aún, en un modelo de negocio diferenciado.

Algunas de las starups más exitosas han sido empresas dedicadas a la biotecnología o al desarrollo de nuevos materiales, en fin, que no todas han de ser la última red social.

En todo caso, para las startups la innovación es siempre una ventaja competitiva.

Dónde crean empleo

En la PYME el empleo se genera a nivel local (basta con pensar en ejemplos como un restaurante o un taller) mientras que en una startup mucho del trabajo se puede realizar en cualquier parte, no cuesta mucho imaginar como una startup de una red social californiana tenga parte de sus equipos de desarrollo de software en la India.

Cómo crean empleo

Aunque ambos tipos de empresa son fundamentales para la creación de empleo en muchas economías lo hacen de un modo completamente diferente.

Así las PYME suelen tener un único fundador y, de media en Europa, crear unos cuatro puestos de trabajo.

Las startups por su parte suelen crearlas “equipos” en los que los socios tienen habilidades distintas y complementarias (habrá gente con distintos perfiles técnicos y otros con habilidades financieras o comerciales), hasta alguien como Steve Jobs tenía su Wozniak.

Por otra parte, el empleo en la PYME requiere de unos perfiles muy distintos de los que nos encontraríamos en las startups y que conllevan sueldos muy inferiores, algo normal si pensamos que en estas últimas se necesitan personas con un fuerte componente tecnológico o de conocimiento de modelos de negocio.

Además las startups generan mucho más empleo indirecto que la PYME, se calcula que en los clusters de este tipo de empresas (como Silicon Valley, Colorado, Londres o Berlín) por cada empleo directo creado se generan 5 empleos adicionales en servicios auxiliares.

Las matemáticas consiguientes deberían hacer pensar a los gobernantes de países como España, al menos esa es mi modesta opinión.

Los riesgos a asumir son muy diferentes

Las startups por naturaleza tienden al “todo o nada” y su tasa de supervivencia es mucho menor que la de la PYME, lo que ya deja claro lo difícil que es triunfar con una startup.

La idea de la evolución natural de una startup es que debe crecer hasta dominar un nicho de mercado, bien ser adquirida por un tercero o simplemente cerrarse.

Así que si para los emprendedores que deciden constituir una PYME el aprender de los fracasos es importante para los que “montan” una startup es sencillamente fundamental.

El origen de la financiación

La PYME es muchas ocasiones es un negocio familiar con poco o ningún capital externo, todo lo contrario pasa con las startups en las que más tarde o más temprano en su trayectoria hay un papel fundamental de inversores externos, basta con pensar en figuras como la del capital riesgo o los “business angels”.

Crecen de distinta manera

La PYME suele crecer de un modo lineal, esto es, que cuando se inyecta dinero en este tipo de empresa esta responde rápidamente (en términos de ingresos, flujo de caja o empleo) de un modo positivo.

Sin embargo, las startups siempre comienzan su andadura perdiendo dinero, pero si resultan exitosas las startups tienen un crecimiento exponencial. Como decíamos antes se requiere de una inversión por parte de terceros y la respuesta a dicha inversión por parte de la empresa suele ser lenta en términos de ingresos, flujo de caja o empleo.




Vamos, que la PYME busca (y debe) “ganar dinero” desde un principio mientras que las startups han de pensar en el largo plazo ya que sus objetivos se centran en las escalabilidad y la masificación de las ventas.

Se trata, por lo tanto, de una diferencia muy importante en lo que a las expectativas de crecimiento se refiere ya que las startups parten de un potencial de crecimiento muy grande.

Se me quedan en el tintero temas como la transición de PYME a startup (que se puede dar) o los problemas de percepción de algunas Administraciones a la hora de distinguir entre unas y otras para generar apoyos específicos.

Os dejo con un dato: los egresados del MIT han fundado startups cuyas ventas conjuntas les llevarían al undécimo puesto entre las economías mundiales en términos de PIB.


Este post lo publiqué originalmente en octubre de 2013 en la web Movistar - Con Tu Negocio.

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viernes, 22 de noviembre de 2013

Ya está disponible Pentaho 5.0 Community Edition

En dos líneas: en septiembre de este año os anunciabamos la llegada de Pentaho 5.0 la nueva versión de la solución de Business Intelligence Open Source más implantada en el mundo, entonces era la denominada Enterprise Edition, ahora en noviembre llega la Community Edition





Era de esperar que tras el anuncio de la versión basada en licencias (Enterprise Edition) llegase la gratuita o "freeware" (Community Edition o para abreviar "CE") que es, de lejos, la que más se implanta.

En cuanto comencemos a hacer proyectos os daremos más información sobre las capacidades de Pentaho 5.0 CE como hicimos en su momento con la versión 4.8 a la que todavía le queda recorrido y, desde luego, haremos un repaso de otros productos Open Source complementarios de Pentaho y de cómo se van adaptando a su nueva versión.



Por ahora simplemente os dejo los links de Sourceforge (el marketplace de Pentaho) para las descargas de Pentaho 5.0 CE:


Para descargas de herramientas de diseño o para trabajar en Big Data podéis usar este link.

Seguiremos informando.

jueves, 21 de noviembre de 2013

Cinco Retos que han de asumir los Departamentos de Tecnologías de Información

En dos líneas: los departamentos de Tecnologías de la Información (TI) llevan unos años asumiendo grandes presiones consecuencia de un cada vez más acelerado proceso de cambio tanto en las tecnologías como en las propias empresas. 

Cada vez se hace más difícil para el TI de las empresas responder a esas presiones, sobre todo en un momento en el que el paradigma en el que se habían basado buena parte de las decisiones tomadas por los directores de informática / sistemas de las empresas (los que ahora llamamos CIOs) se ha transformado en algo muy distinto, tal y como comentaba en un post anterior titulado La tercera Plataforma.

El CIO al que sólo le falta la capa de Superman




Una y otra vez cuando por razones profesionales tengo reuniones con CIOs me encuentro con una serie de problemas, que más que como tales deberían considerarse retos, se pueden resumir en cinco:

UNO: La estrategia de las empresas tiende cambiar cada vez más rápido, TI debe salir de su aislamiento para entender la estrategia, sus implicaciones y proporcionar el necesario soporte para la ejecución de la misma.

Cada vez está más claro que el CIO que se encierra en su CPD es carne de outsourcing si no ha visto ya buena parte de su departamento fagocitado además tiene que entender la estrategia de la empresa y colaborar activamente en la misma (veremos porqué en el siguiente punto) para así mantener (o incrementar) su rol en el equilibrio de poder en la empresa. 

Lo cierto es que TI no ha venido respondiendo a las necesidades "del negocio" porque no ha querido o no le han dejado entenderlas y mucho menos participar en el diseño de la estrategia de la empresa, la cuestión es que o espabila o simplemente serán los otros departamentos los que asuman parte de sus roles tradicionales a través de terceros (outsourcing).

Otros aspectos a considerar dentro de este reto serían:
  • En las grandes corporaciones las constantes fusiones y adquisiciones han supuesto la integración de empresas muy distintas (con tecnologías muy distintas).
  • El Comercio Electrónico ha llegado para quedarse.
  • Los usuarios cada vez son más expertos en TI, se han vuelto más exigentes y cuando no consiguen lo que quieren internamente lo buscan fuera y sus jefes tienden a permitir que eso ocurra cada vez más.
  • El Departamento de TI ya no sólo tiene que dar servicio internamente a la organización, sino que cada vez es más normal que tenga que hacerlo también de cara a proveedores y clientes.
¿Cómo sabes si eres un CIO?

DOS: La tecnología es cada vez más un factor competitivo clave para el éxito de la empresa y su modelo de negocio, se hace difícil pensar en innovación en las empresas sin tener en consideración a las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación).

Cuando yo empece a trabajar, hace ya mucho mucho tiempo en una galaxia muy lejana, el mantener el "core" del TI era tan caro y técnicamente difícil que era una manera de diferenciarse, tres elementos lo constituían:
  • Almacenamiento de Datos
  • Procesamiento de Datos
  • Transmisión de Datos
Pero si repensamos estos tres elementos a la luz del escenario actual veremos que ya no hay posibilidad alguna de diferenciarse gracias a ellos, así que cada vez va a haber menos presupuesto para "mantener las luces encendidas" en TI y el sesgo en las decisiones de inversión se orientará hacía la rápida implantación de tecnologías innovadoras y su integración con la arquitectura de TI de la organización.

En este contexto podemos apreciar la creciente importancia de las tecnologías asociadas a la toma de decisiones que se pueden calificar de "inteligencia" o "analítica" frente a aquellas con un carácter meramente transaccional (como el ERP o el CRM) que han sido fundamentales en las últimas décadas y que si bien siguen siendo imprescindibles ya no son suficientes por si solas.

Pero no sólo de la analítica vive el TI actual, también son esenciales elementos como la tecnología móvil o el cloud computing, esto y el hype del archiconocido Big Data.

TRES: TI está involucrado en prácticamente todo lo que sucede en la empresa, proporciona servicios e interactúa con todos los departamentos de la misma, esto supone una gran carga de trabajo y de exigencias que muchas veces no responden a una estrategia coherente cuando no son simplemente incompatibles entre si.

No hay ningún otro área de la empresa actual que asuma más presiones que TI y con mayor nivel de exigencia asumiendo exigencias (y expectativas) de lo más heterogéneo al tiempo que busca mantener una arquitectura de sistemas y una gobernanza razonables.

CUATRO: Conforme la rapidez del cambio en el entorno se acelera la respuesta de la empresa supone a su vez cambios en la arquitectura de los sistemas informáticos en la empresa, todo tiene consecuencias en términos de gobernanza del TI que se suelen materializar en costes cada vez mayores y arquitecturas inmanejables.

Lo que está pasando es que cada vez hay más problemas de duplicación de funciones, gastos excesivos, inversiones poco o nada rentables en TI que además acaban en fenómenos de inconsistencia de los datos, retrasos en la información que se proporciona a la organización, etc... las razones de todo esto son, entre otras, las siguientes:
  • Las aplicaciones "legacy"son sustituidas por otras en forma de paquetes que suelen actuar solapadamente con otros sistemas ya existentes.
Dilbert de nuevo tira con bala
  • Áreas completas de muchas organizaciones (por ejemplo filiales) operan de un modo no coordinado y autónomo con el resto de las mismas.
  • Conforme mayor sean las diferencias tecnológicas entre las distintas soluciones que se usan en una organización más riesgo de que se solapen funcionalidades, obviamente una aplicación mucho más moderna que otra tiene a ser capaz de cubrir muchas más necesidades.
  • Todo lo anterior nos lleva al difícil dilema de decidir qué información maneja y qué función desempeñan las distintas aplicaciones empresariales, por ejemplo si la empresa tiene una solución de gestión de la atención al cliente con 15 años de antigüedad al tiempo que acaba de adquirir un nuevo ERP que dispone de un potente módulo de CRM. 

CINCO: El Departamento de TI ya no es únicamente un proveedor interno de servicios, hardware y software, ante la llegada de la mencionada Tercera Plataforma ha de convertirse en una especie de consultor - broker  que orqueste la relación de los usuarios en su empresa con eso que hemos dado en llamar "la nube", o, si se prefiere, el "cloud computing".

Se ha hecho evidente que el cloud computing, la SOA o el outsourcing han supuesto la proliferación de servicios que pueden ser producidos y consumidos en cualquier lugar, esto ha resultado muy atractivo para las organizaciones pero ha añadido más quebraderos de cabeza al TI, en especial en las grandes empresas y la Administración Pública, que ha de replantearse su papel.

Dicho papel tiene un doble ámbito:

  • Conocer las necesidades de la organización y los usuarios para proponerles los mejores soluciones posibles que pueden proporcionar terceros distintos del propio TI interno.
  • Controlar las relaciones con esos terceros proveedores asegurándose unos mínimos de calidad del servicio y racionalizando las compras.

En todo caso no ha sido mi intención proporcionar una lista exhaustiva de todos los retos de los CIO pero tengo bastante claro que, en esencia, he cubierto buena parte de lo que va a definir el devenir de su actividad profesional en los próximos años.

lunes, 18 de noviembre de 2013

Cumplimos 3 Años

En dos líneas: hoy 18 de noviembre se cumplen tres años del primer post de este blog, cuya existencia ha corrido paralela a mi experiencia como empresario y consultor en Business Intelligence. 




Los cumpleaños, los aniversarios, etc... toda clase de "citas" con el calendario se me dan bastante mal, si hay que echar la vista atrás que sea para aprender algo si es que es el caso.

Supongo que algo de eso habrá después de escribir, sólo en este blog, unos 300 posts...

Y de todo ese esfuerzo pienso que quién más ha aprendido y disfrutado he sido yo mismo, además creo sinceramente que hay mucho de esto en la idea misma de una bitácora electrónica, el sólo hecho de tener lectores y recibir sus opiniones (buenas o malas) ha sido un gran incentivo para seguir.

En un principio el blog y nuestra actividad se centró en el mundo del outsourcing pero ya entonces tanto mi socio como yo mismo estábamos inoculados del veneno de la Inteligencia de Negocio alias Business Intelligence (BI) fruto de muchos años en áreas de Control de Gestión y Dirección Financiera en grandes empresas de sectores como TI, Telco o Energía.

Y es que no nos podíamos resistir a involucrarnos a fondo (en horas de trabajo, compromiso personal y dinero invertido) en el profundo cambio que se ha producido en el BI en los últimos 5 años y que ha venido de la mano de:

  • La aparición de plataformas muy exitosas de Business Intelligence Open Source.
  • El fenómeno del Cloud Computing.
  • La posibilidad de que medianas e incluso pequeñas empresas pudiesen implantar el BI casi al mismo nivel que las grandes empresas y por una fracción del precio.
  • La democratización de la información dentro de las empresas, cada vez más usuarios con perfil de analista acceden a las soluciones de BI con lo que ello supone de mejora de la productividad y de colaboración interna en las compañías.
  • La progresiva transformación del rol desempeñado por los departamentos informáticos o de sistemas y sus profesionales con respecto al BI, conforme la funcionalidad de las soluciones de BI ha mejorado la experiencia del usuario y sus necesidades han ido comiendo terreno a las visiones más enfocadas a la pura ingeniería informática.
En estos tres años he sido testigo de cómo se han ido asentando esos cambios y he intentado del mejor modo que he sabido compartirlos junto con mis opiniones sobre los mismos.

No se que futuro me espera como profesional de BI o que será de este blog, mi intención es seguir contando una época fascinante en lo que se refiere a las metodologías y tecnologías para la toma de decisiones en las organizaciones y espero estimado lector que me acompañes en este camino.

Un comentario final, también cumplo (en este caso el 19 de noviembre) tres años en Twitter, mi cuenta es @Charly_BG también os espero allí.

Simplemente, muchas gracias por leer Outsourceando.