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viernes, 29 de noviembre de 2013

Principales Diferencias entre una PYME y una Startup

En dos líneas: todos los días nos encontramos con noticias sobre cómo un grupo de emprendedores ha fundado una "startup" y ha obtenido financiación para realizar las inversiones necesarias para comenzar sus proyectos. 

Al final nos quedamos con el lugar común de que una startup es una PYME que se dedica a las tecnologías de la información, en especial a Internet o a las redes sociales.

Y no debería ser así, porque muchas veces nos hablan de empresas definiéndolas como prometedoras startups cuando no lo son y hay compañías que se consideran así mismas como PYME y tienen todas las características de una startup.

A esta confusión ayudan en muchas ocasiones los medios de comunicación, basta con pensar en algunos concursos televisivos aquí en España pero, sobre todo, en países anglosajones que tienen una mayor tradición emprendedora y de capital riesgo.

No todos los concursantes en "Tu Oportunidad" quieren lanzar una "Startup"


Para ello voy a intentar establecer cuáles serían las diferencias básicas entre el emprendimiento orientado a la creación de una PYME y aquel que busca constituir una startup o, por usar otro anglicismo, una IDE o “Innovation Driven Enterprise” o Empresa Impulsada por la Innovación.

Sin más preámbulos:

Focos distintos

Por lo general, una PYME está enfocada en servir al mercado local o al nacional, mientras que las startups tienen su foco en regiones geográficamente más amplias (por ejemplo el sur de Europa) o sencillamente tienen ambiciones globales.

Además es habitual que las startups se enfoquen en un producto más que en un servicio justo al contrario que la mayoría de las PYME.

Un papel diferente de la innovación

A lo mejor suena un poco “radical”, pero para poner en marcha una PYME no hace falta la innovación y lo mismo sucede si quisiésemos hacerla crecer, por lo tanto no sería una ventaja competitiva para este tipo de empresas.

Hay que aclarar aquí que una cosa es disponer en nuestra PYME de tecnologías de última generación y otra que, como sucede en las startups la empresa se base siempre en algún tipo de innovación que no tiene porqué ser sólo tecnológica sino que puede basarse en algún proceso productivo o, mejor aún, en un modelo de negocio diferenciado.

Algunas de las starups más exitosas han sido empresas dedicadas a la biotecnología o al desarrollo de nuevos materiales, en fin, que no todas han de ser la última red social.

En todo caso, para las startups la innovación es siempre una ventaja competitiva.

Dónde crean empleo

En la PYME el empleo se genera a nivel local (basta con pensar en ejemplos como un restaurante o un taller) mientras que en una startup mucho del trabajo se puede realizar en cualquier parte, no cuesta mucho imaginar como una startup de una red social californiana tenga parte de sus equipos de desarrollo de software en la India.

Cómo crean empleo

Aunque ambos tipos de empresa son fundamentales para la creación de empleo en muchas economías lo hacen de un modo completamente diferente.

Así las PYME suelen tener un único fundador y, de media en Europa, crear unos cuatro puestos de trabajo.

Las startups por su parte suelen crearlas “equipos” en los que los socios tienen habilidades distintas y complementarias (habrá gente con distintos perfiles técnicos y otros con habilidades financieras o comerciales), hasta alguien como Steve Jobs tenía su Wozniak.

Por otra parte, el empleo en la PYME requiere de unos perfiles muy distintos de los que nos encontraríamos en las startups y que conllevan sueldos muy inferiores, algo normal si pensamos que en estas últimas se necesitan personas con un fuerte componente tecnológico o de conocimiento de modelos de negocio.

Además las startups generan mucho más empleo indirecto que la PYME, se calcula que en los clusters de este tipo de empresas (como Silicon Valley, Colorado, Londres o Berlín) por cada empleo directo creado se generan 5 empleos adicionales en servicios auxiliares.

Las matemáticas consiguientes deberían hacer pensar a los gobernantes de países como España, al menos esa es mi modesta opinión.

Los riesgos a asumir son muy diferentes

Las startups por naturaleza tienden al “todo o nada” y su tasa de supervivencia es mucho menor que la de la PYME, lo que ya deja claro lo difícil que es triunfar con una startup.

La idea de la evolución natural de una startup es que debe crecer hasta dominar un nicho de mercado, bien ser adquirida por un tercero o simplemente cerrarse.

Así que si para los emprendedores que deciden constituir una PYME el aprender de los fracasos es importante para los que “montan” una startup es sencillamente fundamental.

El origen de la financiación

La PYME es muchas ocasiones es un negocio familiar con poco o ningún capital externo, todo lo contrario pasa con las startups en las que más tarde o más temprano en su trayectoria hay un papel fundamental de inversores externos, basta con pensar en figuras como la del capital riesgo o los “business angels”.

Crecen de distinta manera

La PYME suele crecer de un modo lineal, esto es, que cuando se inyecta dinero en este tipo de empresa esta responde rápidamente (en términos de ingresos, flujo de caja o empleo) de un modo positivo.

Sin embargo, las startups siempre comienzan su andadura perdiendo dinero, pero si resultan exitosas las startups tienen un crecimiento exponencial. Como decíamos antes se requiere de una inversión por parte de terceros y la respuesta a dicha inversión por parte de la empresa suele ser lenta en términos de ingresos, flujo de caja o empleo.




Vamos, que la PYME busca (y debe) “ganar dinero” desde un principio mientras que las startups han de pensar en el largo plazo ya que sus objetivos se centran en las escalabilidad y la masificación de las ventas.

Se trata, por lo tanto, de una diferencia muy importante en lo que a las expectativas de crecimiento se refiere ya que las startups parten de un potencial de crecimiento muy grande.

Se me quedan en el tintero temas como la transición de PYME a startup (que se puede dar) o los problemas de percepción de algunas Administraciones a la hora de distinguir entre unas y otras para generar apoyos específicos.

Os dejo con un dato: los egresados del MIT han fundado startups cuyas ventas conjuntas les llevarían al undécimo puesto entre las economías mundiales en términos de PIB.


Este post lo publiqué originalmente en octubre de 2013 en la web Movistar - Con Tu Negocio.

Si te ha parecido interesante el contenido de este post, no dudes en compartirlo en las redes sociales.

lunes, 21 de octubre de 2013

Ocho problemas habituales en los presupuestos de la PYME

En dos líneas: este post hace el número 100 de los que he publicado el año 2013, hoy hablando de uno de las constantes de mi vida profesional durante muchos años: los presupuestos; si bien esta vez con un cierto foco en la PYME, aunque hay verdades casi universales. 



Los planes no son nada, la planificación lo es todo – Dwight D. Eisenhower

Esta época del año las empresas comienzan a tener más o menos claro cómo va a resultar el ejercicio es también el momento en el que a mucha PYME le toca afrontar esa dura catarsis anual que conocemos como “los presupuestos”.

Soy plenamente consciente de que muchas empresas no presupuestan o lo hacen de un modo incorrecto, otro día intentaré convencer a los primeros de la bondad de un presupuesto pero, por hoy, buscaré ayudar a los segundos.

Así que vayamos al grano, por lo que, a modo de recordatorio inicial, diremos que el proceso por el cual la empresa llega a elaborar un presupuesto se puede resumir gráficamente del siguiente modo:

Fuente: elaboración propia


No es mi intención centrarme tanto en el proceso presupuestario arriba descrito como en qué problemas más habituales conviene tener en cuenta antes y durante el mismo.

1. Errores en el cálculo y previsión de las ventas

Se abusa de la información histórica para determinar la cifra de ventas (y no en la fijación de unos objetivos a cumplir para el ejercicio) o bien no se calcula la misma con suficiente detalles: geográfico, por producto, clientes, etc…

Otra causa de errores en la previsión de ventas sería el no relacionar la cifra de ventas prevista con el efecto que pudiese tener en el resto de presupuestos de la empresa: gastos comerciales, producción, estructura, inversiones, etc…

No hay que olvidar el hecho de que el presupuesto de ventas es el más importante de todos ya que condiciona el cálculo del resto de presupuestos.

2. No determinar correctamente el coste de las ventas

De nuevo se repite como error habitual el abuso de la información histórica, no se debe calcular el coste de ventas sólo en base a datos de ejercicios anteriores.

Otra alternativa errónea es la de tratar de obtener el coste de ventas a partir de un margen deseado sin tener en cuenta la realidad de la empresa.

3. Mala previsión de los gastos generales

Los gastos generales (o de estructura) son aquellos gastos que necesita la empresa para poder apoyar su actividad y que no se pueden incorporar a los costes de los productos que venda nuestra empresa, así que hay que considerarlos como gastos del periodo y normalmente existen aunque no se fabrique o venda ya que su carácter es fijo.

Como ejemplos podríamos dar los relacionados con la dirección general o la de departamentos como finanzas, recursos humanos, servicios generales o informática.

En este asunto los errores más habituales suelen consistir en:

  • Calcular los gastos generales en función de un porcentaje de las ventas o de un margen deseado.

  • No verificar que el cálculo de los gastos generales sea coherente con el volumen de actividad deseado, aquí es importante recordar que se debe optimizar el importe de este tipo de gastos así todavía en algunas empresas se tiende a gastar lo presupuestado cuando se podría gastar menos.

4. Siempre calcular los datos dividiendo por 12 períodos

Se puede considerar una auténtica “tradición”, por ejemplo, suponer unas ventas totales para el año y luego dividirlas entre 12, obviamente se trata de un error ya que en muchos negocios se produce estacionalidad o hay que considerar la liquidación de stocks, rebajas, el lanzamiento de nuevos productos, etc…

5. Usar sólo datos históricos para realizar el presupuesto

Aunque ya se ha mencionado antes no me resisto a reiterarlo, es  un grave error extrapolar y utilizar los datos del pasado sin un análisis previo y, como mucho, aplicar algún factor corrector muy general para aumentar o disminuir los importes considerados.

6. No relacionar los objetivos fijados con los responsables de los mismos

Si el análisis y valoración de resultados no está asociado a unos responsables directos luego durante el seguimiento del presupuesto se hace imposible pedir responsabilidades y, obviamente, conseguir mejoras.

Me he encontrado mucha PYME en la que el responsable de todo en el presupuesto es el Director General o Gerente de la empresa, está claro que no es así, el equipo debe asumir sus responsabilidades siempre desde el hecho de que se busca ver si se cumplen los objetivos para el año más que fiscalizar la actividad de los directivos y sus equipos.

7. Marcar resultados inalcanzables

Todo el presupuesto se descompensa si se marcan objetivos inalcanzables, por una parte obliga a continuas correcciones durante el ejercicio y por otra le resta credibilidad desde un punto de vista interno.

Si, por ejemplo, las ventas son excesivamente optimistas también supondrán que se dimensionan en exceso otras partidas presupuestarias, basta con pensar en la fuerza de ventas necesaria. 

8. Pensar que el presupuesto es un sistema de control financiero cuando debería ser una ayuda para la consecución de objetivos

Aquí nos encontramos con que para buena parte de la empresa el presupuesto es algo ajeno y poco útil, es un documento “esotérico” que es útil para el Director Financiero o, si existe, para el responsable de control de gestión.

Así que el resto de responsables piensan que dedican mucho tiempo y esfuerzos al presupuesto a costa de su trabajo habitual, por lo que hay quienes se limitan a cumplir con el expediente y poco más.


Hasta el próximo post os dejo con otra cita, ahora de Albert Einstein:


No todo lo que cuenta puede contarse, ni todo lo que puede contarse cuenta. 


Este post lo escribí originalmente para la web Movistar Con Tu Negocio en septiembre de 2013.

viernes, 28 de junio de 2013

¿Le interesa a la PYME la Inteligencia de Negocio?

En dos líneas: muchas veces en la industria del Business Intelligence se olvida a la PYME, de hecho hay pocos estudios sobre lo qué este tipo de empresas opina, un grave error en especial en lo que a las medianas empresas se refiere. 



Esta claro que todas las PYMES no son iguales, esencialmente porque hay un rango muy grande de empresas que entran dentro de dicha categoría, hoy os presento un cuadro perteneciente a un estudio de Techaisle sobre qué aspectos clave del Business Intelligence (BI) les interesan a las PYMES.

Hay que hacer una advertencia, el concepto de micro empresa y pequeña empresa es similar entre España y los EE.UU., en el concepto de mediana empresa si hay diferencias pudiendo ser las norteamericanas mucho más grandes, aunque, si os soy sincero, me parece mucho mejor el enfoque americano ya que el español se basa en una burda manipulación estadística para decir que hay más grandes empresas (y ya son muy pocas) de las que realmente existen.

Fuente: Techaisle
En las columnas vemos cuanto les interesan distintos aspectos clave del Business Intelligence a las empresas según los tamaños de las mismas:
  • 1-19 empleados, VS o "Very Small" son nuestras micropymes
  • 20-99 empleados, SB o "Small Business", son las pequeñas empresas
  • 100-999 empleados, MB o "Medium Business", son las medianas empresas
  • La diferencia o delta entre MB y SB
  • El promedio de todas las PYMES (SMB) en el estudio
En las filas vemos esos temas clave:
  • Business Intelligence / Analytics en la nube (Cloud)
  • Business Intelligence Colaborativa
  • Business Intelligence para dispositivos Mobile (Tablets - Smartphones)
  • Análitica Predictiva
  • Capacidades de visualización avanzadas
  • Analisis de "Big data" (usando Hadoop u otras soluciones)
  • Analítica de red (SEO) y de redes sociales (Twitter, Facebook,Tuenti, etc...)
Parece evidente que lo primero es lo primero, lo que quieren las PYMES americanas es tener un Business Intelligence en la nube (52%), esto es, las herramientas que tradicionalmente han tenido las grandes empresas pero sin las inversiones (servidores, licencias, personal, etc..) que han hecho ese tipo de compañías, esto es reporting, analisis OLAP, dashboards y scorecards (cuadros de mando).

Lo de integrar el Business Analytics (análisis estadístico) junto con el Business Intelligence me parece un sesgo interesado por el analista, si os fijáis la aceptación como "interés clave" de la Analitica Predictiva (Predictive Analytics) es mucho menor (un 30%), mi experiencia me indica que las empresas primero quieren disponer de la información en tiempo y forma para analizarla a través de las personas, sólo cuando se lleva un tiempo utilizando el BI de esta manera se puede llegar a trabajar con soluciones estadísticas realmente complejas (de tipo inferencia no meramente descriptivas).

Con una tasa de implantación del BI mucho menor en las empresas españolas que en las americanas (y que las europeas e incluso asiáticas), queda claro que estas últimas deberían intentar reducir la brecha tecnológica con sus competidores extranjeros por medio herramientas en la nube, específicamente lo que se denomina BI SaaS.

Aquí tenéis un enlace a un vídeo (en inglés) de Techaisle explicando el estudio, son unos 6 minutos.

sábado, 1 de junio de 2013

10 modos de mejorar el rendimiento de una PYME

En dos líneas: este post lo publiqué originalmente hace unos meses (en diciembre de 2012) en el blog de Movistar "Con Tu Negocio" pero sigue siendo un tema de perfecta actualidad y me gustaría compartirlo con vosotros. 

Así que aquí tenéis el post, por cierto, para acceder a otros posts que he escrito (por ejemplo ayer) para "Con Tu Negocio" simplemente seguid este link.


10 Modos de Mejorar el Rendimiento de una PYME


Cuando converso con el dueño o el gerente de una pyme sobre cómo mejorar del rendimiento de su empresa aunque podamos dedicar tiempo a la tecnología o a metodologías de administración de empresas más o menos sofisticadas al final de un modo u otro se llega a la típica pregunta del estilo siguiente: “me parece muy bien todo lo que me has estado explicando y lo que podemos hacer con lo que me propones, pero qué es lo que tengo que hacer siempre para mejorar el rendimiento mi empresa independientemente de la tecnología o del último método del management estratégico”. 

Me han hecho tantas veces esta pregunta en sus distintas versiones que tengo preparada una presentación en Power Point para responderla del mejor modo posible y ahora me he planteado el reto de ir un poco más allá y condensar esa presentación en 10 cuestiones que la persona que dirige una pyme debe siempre tener en consideración en la búsqueda de un mejor rendimiento tanto operativo como financiero de la misma. 

1. Vigila el proceso de toma de decisiones en tu empresa: es la parte más difícil del rol del directivo , en la pyme se toman decisiones en entornos muy cambiantes con escasa información y hay que hacerlo en plazos muy cortos, sabiendo que el precio de la inacción es la inacción definitiva, en otras palabras, el cierre. Siempre que se tome una decisión hay que hacerlo con entusiasmo y confianza a la vez que sin olvidarnos de ser humildes y aprender de nuestros errores, y es que la mejor de las decisiones no tiene valor alguno si no se implementa.




2. Por favor, piensa de un modo estratégico, por favor, por favor,……: de tanto centrarnos en tapar los agujeros del día a día no nos damos cuenta de que el barco que es nuestra empresa navega sin un rumbo claro, lo normal en este caso es acabar encallando en algún bajío o hecho trizas en un acantilado, el resultado es el mismo, un naufragio. Sin pensar en el medio y largo plazo nuestra empresa acabará siendo un pecio más. 





3. Mima tus activos más importantes: son las personas que trabajan contigo y tus clientes, el orden es cuestión de gustos y filosofías, aunque en tiempos como los actuales al final los clientes deberían ser lo primero que ayude a la supervivencia de la pyme. 









4. Concéntrate en tus operaciones: las operaciones son las actividades que tienen como resultado nuestros productos y servicios, en consecuencia son el único modo real de mejorar el rendimiento de una empresa. En resumen, una empresa son sus operaciones y cuando hablamos de rendimiento hablamos de cuan bien llevamos a cabo nuestras operaciones. 






5. Concéntrate en tus productos (y tus servicios): hoy en día la mayoría de productos son en realidad una combinación de productos y servicios, en todo caso, siempre hay que entender el foco en los productos como la vigilancia constante de lo que los clientes quieren y cómo encontrar productos que satisfagan dichas necesidades. 







6. Sé que lo sabes, pero no te olvides de buscar la máxima calidad en lo que hace tu empresa: siempre hay que ser consistentes en este esfuerzo y considerar la calidad como un conjunto de factores que muestran como de bien nuestros productos satisfacen la demanda de los consumidores. Nuestra visión de la calidad no la deben dar las certificaciones sino nuestros clientes y siempre debemos responderles superando sus expectativas. 





7. Diseña los procesos de tu empresa, si no lo haces tu otros lo harán por ti y ya sabes…: basta con partir del concepto de proceso, que se puede definir como un conjunto de tareas que unidas dan como resultado la generación de valor para el cliente. Si no tenemos control sobre algo tan vital como nuestra capacidad a la hora de generar valor para el cliente los problemas están a la vuelta de la esquina.






8. Hay que tener un plan preparado para casi todo: comenzando por esforzarse en conseguir los mejores pronósticos posibles sobre la demanda futura de tus productos y servicios, el alcance de los mismos dependerá en buena parte del histórico de datos disponible. Además hemos de considerar a la planificación como un proceso iterativo que debe desembocar en plan razonable para nuestros distintos requerimientos. 




9. Mucho ojo con tu cadena de suministro: para muchas empresas la cadena de suministro es una de las grandes olvidadas y ese descuido suele costar clientes y, por lo tanto, mucho dinero. 









10. Al final para poder gestionar siempre hay que medir: sea cual sea nuestra circunstancia hay que tomar decisiones partiendo de datos y marcándonos objetivos cuya realización podamos verificar.