En dos líneas: este post hace el número 100 de los que he publicado el año 2013, hoy hablando de uno de las constantes de mi vida profesional durante muchos años: los presupuestos; si bien esta vez con un cierto foco en la PYME, aunque hay verdades casi universales.
Los planes no son nada, la planificación lo es todo – Dwight D. Eisenhower
Esta época del año las empresas comienzan a tener más o menos claro cómo va a resultar el ejercicio es también el momento en el que a mucha PYME le toca afrontar esa dura catarsis anual que conocemos como “los presupuestos”.
Soy plenamente consciente de que muchas empresas no presupuestan o lo hacen de un modo incorrecto, otro día intentaré convencer a los primeros de la bondad de un presupuesto pero, por hoy, buscaré ayudar a los segundos.
Así que vayamos al grano, por lo que, a modo de recordatorio inicial, diremos que el proceso por el cual la empresa llega a elaborar un presupuesto se puede resumir gráficamente del siguiente modo:
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| Fuente: elaboración propia |
No es mi intención centrarme tanto en el proceso presupuestario arriba descrito como en qué problemas más habituales conviene tener en cuenta antes y durante el mismo.
1. Errores en el cálculo y previsión de las ventas
Se abusa de la información histórica para determinar la cifra de ventas (y no en la fijación de unos objetivos a cumplir para el ejercicio) o bien no se calcula la misma con suficiente detalles: geográfico, por producto, clientes, etc…
Otra causa de errores en la previsión de ventas sería el no relacionar la cifra de ventas prevista con el efecto que pudiese tener en el resto de presupuestos de la empresa: gastos comerciales, producción, estructura, inversiones, etc…
No hay que olvidar el hecho de que el presupuesto de ventas es el más importante de todos ya que condiciona el cálculo del resto de presupuestos.
2. No determinar correctamente el coste de las ventas
De nuevo se repite como error habitual el abuso de la información histórica, no se debe calcular el coste de ventas sólo en base a datos de ejercicios anteriores.
Otra alternativa errónea es la de tratar de obtener el coste de ventas a partir de un margen deseado sin tener en cuenta la realidad de la empresa.
3. Mala previsión de los gastos generales
Los gastos generales (o de estructura) son aquellos gastos que necesita la empresa para poder apoyar su actividad y que no se pueden incorporar a los costes de los productos que venda nuestra empresa, así que hay que considerarlos como gastos del periodo y normalmente existen aunque no se fabrique o venda ya que su carácter es fijo.
Como ejemplos podríamos dar los relacionados con la dirección general o la de departamentos como finanzas, recursos humanos, servicios generales o informática.
En este asunto los errores más habituales suelen consistir en:
- Calcular los gastos generales en función de un porcentaje de las ventas o de un margen deseado.
- No verificar que el cálculo de los gastos generales sea coherente con el volumen de actividad deseado, aquí es importante recordar que se debe optimizar el importe de este tipo de gastos así todavía en algunas empresas se tiende a gastar lo presupuestado cuando se podría gastar menos.
4. Siempre calcular los datos dividiendo por 12 períodos
Se puede considerar una auténtica “tradición”, por ejemplo, suponer unas ventas totales para el año y luego dividirlas entre 12, obviamente se trata de un error ya que en muchos negocios se produce estacionalidad o hay que considerar la liquidación de stocks, rebajas, el lanzamiento de nuevos productos, etc…
5. Usar sólo datos históricos para realizar el presupuesto
Aunque ya se ha mencionado antes no me resisto a reiterarlo, es un grave error extrapolar y utilizar los datos del pasado sin un análisis previo y, como mucho, aplicar algún factor corrector muy general para aumentar o disminuir los importes considerados.
6. No relacionar los objetivos fijados con los responsables de los mismos
Si el análisis y valoración de resultados no está asociado a unos responsables directos luego durante el seguimiento del presupuesto se hace imposible pedir responsabilidades y, obviamente, conseguir mejoras.
Me he encontrado mucha PYME en la que el responsable de todo en el presupuesto es el Director General o Gerente de la empresa, está claro que no es así, el equipo debe asumir sus responsabilidades siempre desde el hecho de que se busca ver si se cumplen los objetivos para el año más que fiscalizar la actividad de los directivos y sus equipos.
7. Marcar resultados inalcanzables
Todo el presupuesto se descompensa si se marcan objetivos inalcanzables, por una parte obliga a continuas correcciones durante el ejercicio y por otra le resta credibilidad desde un punto de vista interno.
Si, por ejemplo, las ventas son excesivamente optimistas también supondrán que se dimensionan en exceso otras partidas presupuestarias, basta con pensar en la fuerza de ventas necesaria.
8. Pensar que el presupuesto es un sistema de control financiero cuando debería ser una ayuda para la consecución de objetivos
Aquí nos encontramos con que para buena parte de la empresa el presupuesto es algo ajeno y poco útil, es un documento “esotérico” que es útil para el Director Financiero o, si existe, para el responsable de control de gestión.
Así que el resto de responsables piensan que dedican mucho tiempo y esfuerzos al presupuesto a costa de su trabajo habitual, por lo que hay quienes se limitan a cumplir con el expediente y poco más.
Hasta el próximo post os dejo con otra cita, ahora de Albert Einstein:
No todo lo que cuenta puede contarse, ni todo lo que puede contarse cuenta.
Este post lo escribí originalmente para la web Movistar Con Tu Negocio en septiembre de 2013.
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