lunes, 22 de noviembre de 2010

Velocidad en el proceso de outsourcing

Unido a la idea de realizar el outsourcing para una determinada actividad y/o proceso siempre surge la duda ó dilema de si es algo que debe hacerse “de golpe o por etapas”. Ello nos lleva a extremar las precauciones, aumentar el secretismo (al tratar estos temas en los comités), establecer debates sobre que actuaciones debemos fijar para no caer en las manos del proveedor y, terminar por difundir el miedo dentro de la organización debido a que estas cuestiones se dilatan en el tiempo.
Es normal que surjan estas dudas y que en el subconsciente de los decisores aparezcan ideas del tipo:
"Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer",
"Esta medida disminuye el número de personitas a mi cargo y con ello mi peso/poder dentro de la organización ..."
"Ya que estamos, voy a intentar ampliar el alcance de lo que deben suministrar".

Solemos además involucrar en las decisiones a agentes que bien directa o tangencialmente resultan implicados que ven amenazadas sus posiciones y, que en los casos más diligentes, nos embarcan en un sesudo proceso consistente en: estudio pormenorizado del caso, análisis de las necesidades, implicaciones existentes, elaboración de un pliego (no siempre se llega a confeccionar y ello termina por generar conflictos), búsqueda de proveedores, selección ynegociación de condiciones.

Diversos estudios y la experiencia propia en este tipo de actuaciones, nos llevan a afirmar que una vez ha germinado dentro de la organización la necesidad de “outsourcear” (ítem que no baja de las 3 a las 6 semanas), normalmente dedican entre 1 y 3 meses más solicitando propuestas a proveedores del servicio (en ocasiones hasta a 10 diferentes), para finalmente establecer una lista corta con 2 ó 3 “finalistas”, quienes en una segunda ronda (que no baja del mes) disputan por la obtención del contrato.
Así, en el mejor de los casos el proceso no baja de los 3 a 5 meses y, normalmente ronda el año. Sinceramente, parece excesivo tanto por su duración como por su coste (a parte del desgaste psicológico de unos y otros por ver que el tema avanza poco, se estanca y, en ocasiones, hasta se muere). Dado que a todo ese tiempo hemos de añadirle cual va a ser el tiempo que el proveedor necesita para realizar la puesta en marcha y, los necesarios ajustes de recursos internos por el proceso de transición.
Además en todo ese baile de propuestas, documentos y reuniones, debemos considerar el alcance efectivo que dicho proceso conlleva, sobre el que el cliente tiende a incrementar su scope, mientras que el proveedor prefiere no hablar demasiado y fiarlo a la letra pequeña del contrato estándar que nos ofrece a la firma (sobre esta cuestión escribiremos en posteriores posts). Al final, las prisas nos acucian y se termina por dar luz verde (ó no) a una propuesta sin dejar los detalles críticos de operativa claramente explicitados, a la espera de que se terminen cerrando por los agentes implicados una vez iniciado el proceso. Momento a partir del cual se empiezan a mostrar realmente las caras de unos y otros, junto con la necesidad de montar reuniones de urgencia que no concuerdan (por tono y contenido) con las reuniones de seguimiento previstas en el planning existente en la oferta.
Luego, si el proceso suele discurrir por esos derroteros… ¿Por qué no hacer algo distinto?. Considerando interesante la opción de realizar outsourcing, porque no hacer una ronda rápida con 2 ó 3 proveedores, exponerles cuáles son nuestras premisas generales y ofrecerles la posibilidad de colaborar en un proyecto conjunto, que terminará por crear el roadmap que a buen seguro sí funcionará para ambas partes.
El proveedor conoce bien las estrategias a emplear en los procesos donde el cliente les expone un plan de ruta y, trata de mantener su posición de liderazgo durante el proceso, es decir les da el papel de follower (rol que toman de buen agrado, porque todo el proceso transcurre dentro de su ámbito de expertise). Por experiencia raras veces esa opción termina consiguiendo sus objetivos, ¿por qué no implicarle activamente en las etapas y hacerle cumplir con su rol de partner (socio estratégico)?
El desafío de iniciar un proceso como el descrito no recae únicamente sobre la empresa (ó su directivo encargado), sino también para el proveedor, por la resultante tanto sobre su imagen y prestigio, como sobre la P&L de su proyecto. Por ello, cuando la conversación se mantiene en los ámbitos de la colaboración, implicación, proyecto conjunto (joint venture),… Nos encontramos con situaciones donde los agentes terminan por encontrar opciones del tipo “WIN-WIN”, que se plasman en una relación duradera y mutuamente beneficiosa para las partes.
Como resumen, la velocidad que somos capaces de imprimir a un proceso de outsourcing depende de variables como:
  • Alcance ó intensidad del servicio.
  • Naturaleza, tipología y/o criticidad del servicio dentro del conjunto de la organización.
  • Precio básico y adicionales tipo del contrato.
  • Duración del contrato (años).
  • Nivel de vinculación ó dependencia del cliente para con su proveedor (algunos lo llaman “capacidad para el secuestro”).
  • Implicación del equipo directivo con la solución adoptada y, del middle management encargado de su puesta en marcha y posterior operativa diaria.
  • Profesionalidad del partner elegido (como en los toros siempre se presupone, pero a veces…).
  • Etc… Etc…
  • Y por supuesto, de la gestión que unos y otros hagan de la de COMUNICACIÓN (interna y externa) a lo largo del desarrollo del proyecto.
En próximos post trataremos de clarificar cada una de ellas.

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