¿Qué es el Business Process Management? - Una introducción al BPM (Primera Parte)

Para comenzar el año 20101 he escogido una temática que ha sido una de las constantes de los últimos años en el mundo del outsourcing, la denominada Gestión de Procesos de Negocio o BPM (Business Process Management), sobre la que creo hay ciertas confusiones, algo de teoría y bastante menos práctica.

La verdad es que aunque el BPM es una disciplina del management bastante reciente y aún por consolidar se puede decir sin temor a equivocarse que el primer esfuerzo teórico sobre los procesos lo tenemos en la obra de Taylor aunque estrictamente podemos decir que son dos antecedentes del BPM:

1. El trabajo de Schewhart y Deming sobre el control estadístico de procesos que llevaría al desarrollo del movimiento moderno de control y gestión de la calidad, que evolucionaría hacia el TQM en los años 80 del siglo pasado y posteriormente al Six Sigma. 
2. La reingeniería de procesos (BPR) de los años 90 se centra en el diseño de procesos más que en la ejecución de los mismos (en lo que se centra la calidad) y establecía que el rendimiento de un proceso venía determinado por su diseño, si el rendimiento exigido a un proceso es mayor de lo que el diseño del mismo permite debe ser sustituido por otro.

Del TQM el BPM toma una serie de conceptos básicos:

• Las operaciones son un factor decisivo de éxito para la empresa y merecen la máxima atención por parte del management.
• El uso de métricas para medir el rendimiento de cada proceso.
• El foco debe ponerse en los datos antes que en la opinión.
• La culpa de los fracasos es de los procesos no de las personas que los llevan a cabo.
• Los problemas de rendimiento en un proceso dado tienen siempre causas objetivas y se pueden solucionar.
• La idea de "mejora continua".

Del BRP toma el BPM un cierto concepto de "proceso", que sería un conjunto de tareas "end to end" que atraviesan la empresa y que se caracteriza por crear valor para el cliente.

Si se prefiere, se puede definir el BPM como el logro de los objetivos de una organización a través de la mejora, gestión y control de los procesos de negocio esenciales o también como la disciplina dentro del management enfocada en la mejora del rendimiento empresarial mediante la gestión de los procesos de negocio de la empresa.

A principios de este siglo ambas aproximaciones (TQM y BRP) convergieron en lo que conocemos como BPM, un sistema integrado de gestión del rendimeinto de los negocios basado en la administración de negocios, gráficamente sería algo como lo siguiente:

El gráfico parte de la creación de un proceso formal de negocio, algo que no es tan fácil como parece ya que hay procesos con un nivel bajo de actividad y muy creativos como sería el desarrollo de productos en los que el sobresfuerzo y la improvisación sustituyen a la disciplina de un proceso bien definido.

Una vez que disponemos del proceso éste deber ser gestionado, su rendimiento medido y comparado con unos objetivos previamente marcados.

Si el mencionado rendimiento (que puede venir definido por las expectativas del cliente, las necesidades de la empresa, el benchmarking con competidores, etc...) no se alcanzase la causa sería:

1. Un problema de diseño de proceso.
2. Un problema de ejecución del proceso.

Las causas de los problemas de ejecución son dificiles de identificar (recursos insuficientes, falta de formación, problemas de  comunicación, liderazgo, fallos de equipo, etc...) pero fáciles de solucionar una vez localizados dichos los problemas, mientras que con los problemas de diseño pasa lo contrario, son fáciles de localizar pero muy difíciles de solucionar ya que hay que repasar toda la estructura del proceso en cuestión.

Como mencionamos anteriormente, el rendimiento se logra por medio de la gestión de procesos de negocio (end to end) que generan valor para el cliente, se trata, por lo tanto, de una metodología de gestión centrada en el consumidor y que supone que:

• La gestión del rendimiento de la organización no se gestiona ya a través del método de prueba y error.
• No hay que forzar el rendimiento de las personas como única salida para mejorar el rendimiento de los procesos.
• El rendimiento de la organización tampoco se logra mediante la "manipulación" o ingeniería financiera.

Esta claro que al cliente le dan igual muchas cosas que dentro del funcionamiento interno de cualquier organización se consideran básicos (estrategia, estructura de capital, organigramas, etc...), lo que realmente le preocupa es una única cosa: resultados.

Los resultados no son el producto del genio en estado puro de unos directivos extraordinariamente bien pagados, son simplemente el resultado de procesos de negocio (secuencias de actividades) llevados a cabo por gente normal.

Clientes, resultados y procesos son el triángulo que define la "seriedad" de una organización, no basta en centrarse en uno sólo de dichos ángulos hay que hacerlo en los tres.

No basta con tener un buen diseño de un proceso, ésto es sólo el comienzo y no garantiza el éxito ya que los problemas son parte del día a día del mundo real (averías de equipos, problemas de formación, corrupción de datos, etc...). Lo que hace una organización que trabaja con el BPM es usar la gestión de procesos para monitorizar el rendimiento de los mismos y reconocer y corregir tales problemas, así como para aprovechar las oportunidades que aparezcan para modificar el diseño de los proceso y aumentar su rendimiento.

En definitiva, se hace obvia la influencia del famoso "Ciclo de Deming" o PDCA (Plan Do Check Act) lo que nos lleva a hacer una consideración que tiene su razón de ser en un error muy común, el pensar que el BPM es una herramienta tecnológica cuando no lo es. El BPM es una rama del management que puede ser perfectamente útil sin usar tecnología alguna. Es muy peligroso para una organización pensar que con disponer de un software de modelado de procesos todos sus problemas estarán resueltos y el BPM implementado, nada más lejos de la realidad, de poco sirven dicho programas informáticos sin la metodología del BPM o careciendo del apoyo de los directivos.

Así que el BPM se utiliza, como otras muchas otras siglas que nos encontramos en el mundo del management, de modos muy diversos:

• Como una solución tecnológica para la automatización de procesos.
• Como un software de modelado de procesos.
• Para algunos consultores es una nueva sigla mágica que oculta la más tradicional reingeniería de procesos.
• Para algunos directivos es simplemente la última tendencia a la que adherirse para que parezca que están "a la última".
• Hay analistas de procesos que utilizan el BPM para "inflar" sus aspiraciones para modelar procesos.

En un próximo post continuaré con esta breve introducción al BPM hablando de sus ventajas así como de sus problemas.