¿Qué es el Business Process Management? - Una introducción al BPM (Segunda Parte)

Tal y como comentaba en las últimas líneas de mi post anterior, comenzaré éste mencionando los beneficios que ha supuesto para la empresas la adopción del BPM y que, entre otros, son:

1. Operar con menos costes (algo razonable desde el punto y hora en que al trabajar con procesos "end to end" se superan las barreras departamentales eliminando costes de estructura inútiles) además el trabajo se hace de un modo más rápido y eficiente.
2. Se favorece una mayor capacidad para responder a los cambios repentinos en el mercado frente a la metodología tradicional, para ello utiliza las métricas de control de rendimiento de los procesos frente a la insuficiencia de las métricas estrictamente financieras que adolecen de un obvio decalaje temporal.
3. Proporcionar un "paraguas" para una amplia serie de iniciativas dedicadas a mejorar el rendimiento de una organización tales como la implantación de un ERP, un BI o una plataforma de B2B e incluso favorecer la transición en un proceso de fusión. Estas situaciones tradicionalmente se han tratado como fenómenos independientes lo que se ha traducido en descordinación, problema que se soluciona gracias al enfoque global propio del BPM.

Pese a todas estas ventajas y a los logros conseguidos por muchas empresas al usar el BPM hay otras muchas organizaciones que no consiguen alcanzar éxitos parecidos, la razón estriba en que éstas últimas  no tienen un management o una cultura empresarial que congenien con la gestión por procesos y a menos que cambien dicha situación no dejarán de fracasar a la hora de implantar el BPM.

Para lograr el éxito a la hora de implantar procesos de alto rendimiento hay 5 "activadores" indispensables:

1.  Diseño de los procesos, sin él lo único que se obtiene es una actividad de tipo individual descordinada con el resultado del caos organizacional.
2. Métricas de procesos: las métricas funcionales son insuficientes, hay que ir más allá para cubrir los procesos por completo, los objetivos se deben fijar en base a dichas métricas y el rendimiento controlado a través de las mismas. Además, las métricas deben estar equilibradas para que mejoras en una parte de un proceso no enmascaren problemas en otras partes del mismo.
3. El personal que ejecuta el proceso: las habilidades que necesitan son diferentes de las del personal en una empresa con una gestión más convencional, estos trabajadores han de entender el proceso en cuestión y sus objetivos además de ser capaces de trabajar en equipo al tiempo que actúan de un modo proactivo e independiente.
4. Las infraestructuras de los procesos: el personal debe obtener un apoyo adecuado de las funciones de TI y de RRHH.
5. La existencia de la figura del "dueño" del proceso: en una empresa que no aplica la metodología del BPM un proceso "end to end" no tiene un responsable (luego carece de un gestor), si se implanta el BPM la figura del dueño del proceso (por lo general un gerente senior) se torna esencial.

Es evidente que  no todas las empresas son igual de capaces de disponer de estos "activadores", ¿por qué aparece esta carencia?, la respuesta está en si la empresa dispone o no de una serie de capacidades críticas:

• Liderazgo: ni más ni menos que la completa implicación de la alta dirección.
• Cultura: el BPM suele verse como una amenaza para muchos "reductos de poder" dentro de la empresa, la razón es que exige poner al cliente primero, trabajar en equipo, compartir información y asumir responsabilidades, se trata de un perfil de trabajador con un nivel de madurez dificil de encontrar en las organizaciones que, de hecho, suelen favorecer lo contrario, especialmente en los niveles gerenciales.
• Gobernanza: deben existir mecanismos que asignen responsabilidades e integren procesos (evitando "silos" funcionales), además se hacen indispensables figuras organizativas como la "Oficina de Procesos" (un departamento mucho más necesario que otros muchos en una empresa que trabaja con BPM) o el "Comité de Procesos" en él que los "dueños" de los procesos y la dirección alineen los mismos con la estrategia (mediante el lógico feedback) y marquen prioridades.
• Conocimientos y experiencia: implementar y gestionar procesos es una tarea muy compleja en la que las empresas se juegan mucho. Se necesitan expertos en diseño de procesos, métricas, gestión del cambio, etc..., además muchas organizaciones fallan al desarrollar e institucionalizar estas capacidades (planes de carrera, formación, compensación y beneficios, etc..) y luego se encuentran con que no pueden alcanzar los ambiciosos objetivos que marcan a sus programas de BPM.

De estas cuatro capacidades críticas la más importante con diferencia es el liderazgo, simplemente es imposible lograr la implantación de procesos de alto rendimiento sin la figura del líder catalizador dentro de la organización, la gestión del cambio (cultura) al contrario de lo que se piensa no es un imposible si bien requiere tiempo y energía, los otros dos son mucho menos dificiles de alcanzar si bien suelen obviarse.

También puede resultar de utilidad mencionar una serie de axiomas que sirven para de base para el BPM:

• Cualquier trabajo forma parte de un proceso: el BPM se puede aplicar tanto a tareas altamente estructuradas de tipo transaccional (pedidos, atención al cliente, etc..) como en otras mucho menos definidas y que se caracterizan por la creatividad tal y como sería el caso del desarrollo de productos. Hay que destacar que existen tres tipos de proceso, los procesos "core" que crean valor para el cliente y son esenciales para el negocio, los procesos de soporte (TI, reporting,..) y los procesos asociados al gobierno de la empresa (planificación estratégica, risk management, etc..).
• Cualquier proceso es mejor que ningún proceso.
• Un buen proceso es mejor que un mal proceso.
• Una versión única de un proceso (estandarización) es mejor que varias.
• Incluso el mejor de los procesos debe ejecutarse de un modo efectivo.
• Un buen proceso siempre puede hacerse mejor.
• Cualquier buen proceso puede convertirse en uno malo.

En el inicio de cualquier proyecto de BPM está la utilización el denominado Enterprise Process Model o EPM (Modelo de Procesos Empresariales) que es una representación gráfica de los procesos de la empresa ("core", soporte y gobierno) que muestra las interconexiones de dichos procesos así como sus inputs y outputs. Un EPM efectivo debe ser simple, suele caber en una sola hoja y no suele incluir más allá de 5 - 10 procesos "core", posteriormente esta representación se desagrega en subprocesos que a su vez se dividen en actividades.

Aunque no existe un estándar definitivo de EPM si parece que está ganado aceptación la denominada Business Process Modeling Notation (BPMN) o Notación para el Modelado de Procesos de Negocio y su  UML (Unified Modeling Language), para no alargarme en demasía intentaré volver a esta notación un próximo post, por si alguien quiere saber más os dejo la web del Object Management Group que es el organismo que se ocupa de este proceso de estandarización desde el 2005: http://www.omg.org/.

Y como una imagen vale más que mil palabras también dejo algunos vídeos explicando el UML  (muy centrados en la informática) que además sirven para ambientar cualquier discoteca que se precie:







Músicas aparte, la verdad es que pese a sus éxitos el BPM apenas está saliendo de su infancia y muchas compañías que están implementándolo están lejos de terminar esta evolución además la gran mayoría de las empresas (hablamos de sectores o industrias enteras) ni han llegado a plantearse el BPM como una opción.

Todavía quedan muchas cuestiones por despejarse entorno al BPM, para muestra unas pocas:

• Tiene un impacto enorme en las estructuras de gestión y en la definición de los niveles de responsabilidad en las empresas, cuando hablamos de "dueño" de un proceso no estamos pensando en la figura clásica del director de un departamento, muchas cosas han de cambiar, el primer movimiento lo vemos en la aparición de los centros de servicios compartidos, mucho más afines a la figura del "dueño" de procesos.
• Los "dueños" de los procesos empizan además a tener responsabilidades en la gestión de las bases de datos de la empresa, cómo se adaptarán los ERPs, CRMs, BIs, etc.. al BPM todavía no está claro.
• Los procesos ya no se desarrollan "end to end" dentro de una sóla compañía, la subcontratación en la cadena de suministro está totalmente generalizada, es ese tipo de esquemas se tendrá que definir quién es el "dueño" de un proceso.
• Cómo va a evolucionar el outsourcing en relación al BPM, lo que conocemos como Business Process Outsourcing (BPO), cuando deje de ser "hype" (cosa que está comenzando a suceder) ¿veremos procesos de consolidación empresarial?, ¿de qué países serán estas empresas?.
• ¿Se producirán cambios en la forma en la que definimos los sectores o industrias a consecuencia del impacto del BPO?

Espero que esta introducción os resulte de utilidad como primer paso para adentraros en el mundo del BPM y quedo a vuestra disposición para cualquier duda o comentario que tengáis.