¿Por qué fracasa mi Proyecto?, disquisiciones para gerentes y cargos intermedios

En la inmensa mayoría de manuales de casi cualquier disciplina asociada al management se nos plantea un "lugar común", la idea de que para poner en marcha cualquier proyecto interno en la organización en la que trabajamos necesitamos de la "esponsorización" de la alta dirección y se nos recuerda que sin este tipo de apoyo los proyectos suelen fracasar.

Supongo que para aquellos que sólo han sido consultores o para quienes por su poca experiencia no diferencian entre la realidad laboral y la ficción de los manuales de dirección de empresas (o de los MBAs) sigue siendo una especie de "mandamiento": sacarás tu proyecto adelante con la bendición de tu jefe directo y el apoyo de la alta dirección, amén.

La verdad es que muchas veces tu jefe directo se quedará con tu proyecto y si hablas con la alta dirección con una voz propia lo más habitual es que te hagan poco caso, con lo que tus proyectos rara vez llegarán a nada, al menos contigo como protagonista, todo esto es lógico porque muchos altos directivos no pierden su trabajo por una acumulación de malos resultados sino por la "bala de plata" de un proyecto que no ha funcionado y que, por su esponsorización, les responsabiliza directamente.

Esa es otra, la esponsorización no consiste sólo en que te apoyen "en público" o incluso que te den los recursos tanto materiales como humanos, sino que tienen que participar en el proyecto, y lo mejor es que ese papel no se reparta entre varios altos directivos, mejor que sea uno solo y que asuma cierta actividad de "mentoring" con el líder del proyecto que, si dicho proyecto es relevante para la organización, va la necesitar y mucho.

Imaginemos que ya estás "mano a mano" con el Director General, el CEO o el Consejero Delegado, has presentado tu proyecto "estratégico" y has conseguido los recursos y la bendición pública e incluir a algún "capo" (incluso al propio CEO) en el proyecto, ahora viene lo bueno, tienes unas pocas semanas para que no se enfríen los ánimos, así que:

1. Tienes que generar tanto expectativas como sensación de urgencia en la organización.
2. Tienes que limpiar tu agenda de otras "películas" o "fuegos que apagar".
3. Resiste el "mal de altura" que produce el sentirse importante, controla tu ego.
4. Si no los has contactado antes malo, pero, en todo caso, has de hacerte con lo que se conoce como los "agentes secretos del cambio", que son aquellos profesionales que tienen un conocimiento profundo de la organización y sus necesidades, suelen ser islas de funcionamiento sobresaliente dentro de la operativa de la empresa. No son difíciles de identificar, llevan años creando escuela y, sin embargo, no han llegado a la alta dirección, a veces basta con mirarse en el espejo. Sin estas personas tampoco puedes sacar adelante los proyectos.

Pero, sobre todo, pon en marcha el proyecto con mucha rapidez y busca conseguir los primeros "impactos" lo antes posible, no hay que perder la inercia que te dan desde el Comité de Dirección o mejor el Consejo de Administración.

Pero en muchas ocasiones los proyectos van a fracasar (me da miedo compartir con vosotros las tasas de éxito que se manejan), independientemente de que la implantación del proyecto vaya bien e incluso que se haya finalizado satisfactoriamente puedes encontrarte con que el apoyo de la alta dirección se evapore en un abrir y cerrar de ojos, las causas son varias:

• A veces pensamos que nuestro sponsor tiene un poder omnímodo en la organización, pues no, tiene que negociar otros muchos temas en la piscina de pirañas que a veces es un comité de dirección. Y puede suceder que a tu proyecto le corten el oxígeno y se convierta en una víctima de una negociación por otros temas.
• Si tienes éxito con tu proyecto no dudes que habrá quien te pase a identificar como un competidor para determinadas cuotas de poder en la organización, y si, ellos también tienen sus sponsors y sus proyectos, los recursos son limitados y el ruido acaba por llegar a las alturas.
• Tu proyecto es bueno y aporta valor a la organización pero reduce influencias de terceros en la directiva, tendrás problemas de resistencia muy graves y pueden acabar convenciendo a tu sponsor de que todas esas cosas "modernas" o "rollos de consultoría" son humo, mejor llevarnos todos bien y que haya paz interna.
• Nuestro sponsor no le puede dedicar todo el tiempo que pensaba al proyecto bien porque han surgido problemas más acuciantes en los que centrarse o bien porque se ha aburrido de un proyecto que puede ser genial pero es del tipo que proporciona mejoras incrementales, hay CEOs a los que esa clase de proyectos se les antojan demasiado lentos.

Si por alguna de estas cosas un proyecto en el que hayas sacrificado tiempo e ilusiones se echa a perder o se guarda en algún cajón has de tomártelo con deportividad, pasa todos los días y no merece la pena acabar quemado, además muchos proyectos acaban resucitando pasado el tiempo, pero como la idea de otros y no hay que olvidar que en la gestión de empresas lo gerentes y cargos intermedios no tienen derechos de copyright sobre sus ideas, todo lo contrario.

Muchas veces estupendos proyectos internos no funcionan y la misma idea con el apoyo de consultores externos sale adelante, es el efecto producido por la supuesta neutralidad de dichos terceros y por el hecho de que hay facturas de por medio.

Tengo claro que os suponéis que escribo este post desde la experiencia, es así, y esa experiencia me ha llevado por el camino de la consultoría y a CYD Consultores.

De nuevo me he extendido demasiado, os dejo con los habituales vídeos que en esta ocasión os mostrarán el conocimiento más convencional sobre por qué fracasan muchos proyectos.

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