Hace casi un mes que publiqué en este blog un
post sobre cómo seleccionar y categorizar a los clientes que podrían ser objeto de un programa de
Key Account Management (KAM) o si se prefiere cuáles son nuestros clientes clave que se merecen un tratamiento especial en términos de inversión, descuentos, personal asignado, colaboración, etc...
En este post voy a continuar dónde lo dejé, llegando al momento en qué categorizamos a los clientes clave, lo que está muy claro es que si simplemente nos basamos en nuestra percepción de la importancia de dichos clientes no tendremos mucho éxito, es necesario (mejor, es imprescindible) conocer que percepción tienen esos posibles clientes clave de nuestra empresa, cómo nos ven, si no andamos ese camino seguramente iremos poco más allá de elaborar rankings de clientes sin una verdadera utilidad para nuestra actividad de KAM.
McDonald y Woodburn en su libro "
Key Account Management: The Definitive Guide" proponen una matriz que encuentro de bastante utilidad y que, a su vez, se basa en matrices que se han venido desarrollando por diversas consultoras, la idea es cruzar las visiones del cliente (en el eje horizontal) con las de la propia empresa (en el eje vertical), el tamaño de los círculos resultantes puede representar tanto el potencial consumo del cliente de nuestros productos y servicios (por ejemplo en los próximos tres años) como el consumo actual de dicho cliente con nuestra compañía.
A esta técnica se la conoce como
KASM (Key Account Selection Matrix) e incluso existe un
software preparado por los autores arriba mencionados, aunque también se puede hacer con una
hoja de cálculo o incluso incorporarlo a un dashboard en un software de
Business Intelligence, lo que importa es ser conscientes de la necesidad de dotarse de una metodología basada en los principios anteriores.
Hay que analizar los siguientes conceptos:
- La fortaleza relativa de nuestra empresa en relación con el de nuestro mejor competidor tal y como la perciben nuestros clientes.
- El atractivo de dicho cliente o cuenta clave desde nuestro punto de vista como proveedores.
Pero antes de entrar en cómo hacer dicho análisis es mejor tener una impresión visual de cómo quedaría la mencionada matriz:
El siguiente cuadro resume
los cuatro tipos de clientes clave (esto es, merecedores de un programa KAM):
1. Clientes Estrella: son los clientes estratégicos del futuro, lo normal es que por el momento no estemos haciendo un gran volumen de negocio con ellos pero se trata de clientes que están muy alineados con la estrategia de nuestra empresa y tienen un gran potencial (para nosotros son muy atractivos). Si están valorando como "baja" la fortaleza relativa de nuestra empresa frente a nuestro mejor competidor es por dos posibles razones:
- Simplemente desconocen lo que tenemos que ofrecerles, con lo que habría que hacer un esfuerzo de comunicación con ellos.
- Sabiéndolo simplemente ahora mismo lo que les ofrecemos no satisface sus necesidades, es terreno abonado para un trabajo serio de KAM, hay que investigar e invertir en estos clientes.
2. Clientes Estratégicos: son los clientes en los que más invertir y a los que ofrecer nuestos proyectos más innovadores, a pesar de tener gran relevancia en términos de volumen de negocio y rentabilidad todavía es posible desarrollar nuevas oportunidades de negocio, hay que mantener con ellos relaciones en los distintos niveles de su organización, un trabajo para nuestros mejores KAMs.
3. Clientes de Status: fueron nuestros clientes estratégicos en el pasado, es natural mantener una buena relación con ellos pero seamos sinceros su negocio con nosotros no va a crecer, eso no quita para que los ingresos que conseguimos con ellos sean los que paguen cosas tan importantes como nuestros costes de estructura o el dividendo para los accionistas. Así que hay que hacer un buen trabajo de KAM pero no hay que dedicarles nuestras mayores inversiones o las mejores y más innovadoras ideas, de lo que hay que estar seguros es de asegurar maximizar nuestros beneficios en nuestra operativa con ellos.
4. Clientes Racionales: son clientes que están negociando de modo constante tanto el precio como otros aspectos de los productos/servicios (plazos de entrega, logística, customizaciones, periodos de pago, etc...) pero que normalmente aseguran un volumen de negocio importante, si no es así igual es momento de dejar de darles un tratamiento KAM, mientras tanto hay que asegurar siempre la rentabilidad.
En el cuadro de arriba el "Atractivo" se define conforme
a los criterios explicados en la primera parte de este post,
la parte que corresponde al percepción que tiene el cliente de nuestra fortaleza relativa como proveedores en comparación con nuestro principal competidor (según el propio cliente) se puede construir como sigue:
- Preguntamos al cliente cuáles son sus criterios para determinar dicha percepción, estos criterios no sólo es que sean diferentes de los nuestros en nuetro rol de proveedor sino que son diferentes de los de nuestros demás clientes, obviamente incluyendo a otros clientes a los que vayamos a preguntar. Conseguir este tipo de información es una de las principales tareas de un KAM realmente profesional
- Obviamente el cliente no nos va a pasar exactamente dichos criterios pero si vamos a ser capaces de identificar en líneas generales cuáles son, de nuevo es aquí donde el KAM se gana el sueldo.
- En ese proceso de identificación de los criterios el KAM debe tener en consideración muchos aspectos relevantes sobre el cliente: presiones competitivas a las que se encuentre sometido, en qué mercados opera, su estrategia y, especialmente los requisitos de rendimiento para sus proveedores y las expectativas que lleven asociadas dichos requisitos.
- Cada criterio puede desglosarse en subcriterios a los que podemos asignar una puntuación, por ejemplo de 1 a 5 o de 1 a 10, así en el siguiente paso podremos asignar una puntuación o "rating" más afinado de cada criterio. Por ejemplo, podemos considerar el criterio "Suministro Asegurado" en dos subcriterios como "gestión de la calidad de los productos" y "gestión del suministro".
- En la puntuación que asignemos a cada criterio debemos tener en mente lo que pensamos que el cliente opina, no lo qué para nosotros es lo justo o lo que queremos que piense de nosotros el cliente, lo mismo se aplica a la comparativa con el mejor competidor en dicho cliente.
- Finalmente podemos construir una comparativa de la percepción de cada cliente (sujeto a un programa de KAM) de la fortaleza relativa nuestra empresa con aquel que el cliente considere nuestro principal competidor o, si se prefiere, contra el proveedor que marque la "best practice", el resultado sería una tabla similar a esta:
Con el "diagrama de burbujas" construimos el portfolio de nuestros clientes clave y así utilizando un enfoque multidimensional proporcionamos al KAM una herramienta mucho más potente que la tradicional, y unidimensional, lista de clientes clave.
Espero que estos dos post os hayan resultado de utilidad, tengo claro que en muchísimas empresas se siguen utilizando como único criterio para asignar una cuenta a un KAM el volumen de ingresos asociados, la importancia relativa del cliente (cuanto mayor sea su balance) o incluso la antigüedad del mismo en la cartera de la empresa o lo buena que sea la relación interpersonal entre los equipos de ambas compañías.
Creo que es el momento de buscar criterios alternativos, bien estos u otros, pero está claro que en gran cantidad de casos hay que replantearse la segmentación de clientes y mucho más la selección de aquellos que tienen la consideración de clientes clave, en un entorno como el actual tomar malas decisiones en este ámbito puede poner en peligro la supervivencia de más de una empresa.
