En dos líneas: en el Business Intelligence el software y el hardware son muy importantes, pero la auténtica clave está en las personas que analizan (luego entienden) la información.
Este tipo de decisiones es la que hacen que un analista de Business Intelligence se gane su sueldo, no sólo hay que revisar toda la información que el software nos proporcione, hay que ser proactivo y ofrecer criterio.
Una situación típica sería la de un análisis de benchmarking como el de la gráfica que presentamos abajo, hay dos preguntas de la encuesta (A y B) de dicho benchmarking que podrían llamar nuestra atención al encontrarse en los cuadrantes 3 y 4 que hacen referencia a las debilidades de la empresa.
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| Fuente: Talent Management Magazine |
El valor del analista está en entender que la correlación de la medida del éxito de ventas con cada una de las preguntas de la encuesta de benchmarking es el filtro decisivo (da igual de qué preguntas se trata para lo que nos ocupa, simplemente es un ejemplo) no tanto el que esté en el cuadrante 3 "inductores negativos y debilidades relativas" que a primera vista parece más importante.
Así simplemente se descarta el trabajar en la pregunta A por su baja correlación con las ventas y el esfuerzo se centra en la pregunta B, el Business Intelligence es una gran herramienta pero al final la inteligencia y el criterio humanos son decisivos.
Vamos, que para obtener rentabilidad de las herramientas de Business Intelligence has de disponer de analistas con la formación suficiente para ir mucho más allá de este ejemplo "de guardería" que os muestro (aunque es un error de lo más común), basta con recordar los resultados del estudio que mostraba en mi último post sobre los inductores e inhibidores para la adopción de una solución de BI/BA en el sector de retail.
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