Desde el management explicamos el Business Intelligence, las métricas de negocio (SLAs, KPIs, Cuadro de Mando Integral, Dashboards,..) y el mundo del outsourcing.
Desde CYD Consultores - Outsourceando felicitamos la navidad a todos aquellos que nos siguen desde este blog, a nuestros clientes y a nuestras familias.
Colgamos algo de música para crear un poco de ambiente navideño.
No me puedo resistir comentar un importante acuerdo empresarial que se ha producido esta semana, la alemana Siemens ha vendido su división de TI (Siemens TI Solutions and Services o SIS: http://www.it-solutions.siemens.com/b2b/it/en/global/Pages/home.aspx) a la empresa francesa Atos Origin (http://www.atosorigin.com/en-us/) mediante un acuerdo que podemos resumir en las siguientes líneas maestras:
Atos paga a Siemens 850 millones de euros por la operación, 186 millones en cash, un bono convertible a 5 años por 250 millones y acciones propias por 414 millones (un 15% de los títulos de Atos).
Siemens le firma un contrato de outsourcing a Atos para que se ocupe de la "infogerencia e integración de sistemas" del gigante alemán, duración del mismo 7 años, importe 5.500 millones.
El primer paso de la operación es despedir a 1.750 personas en SIS, 650 de ellas en Alemania.
Si las autoridades de la competencia europeas lo aprueban la nueva empresa debería comenzar a operar el verano de 2011.
El resultante sería la empresa líder de servicios informáticos en Europa, con una facturación de unos 8.700 millones de euros y más de 78.000 empleados (cifras de 2010).
Desde hacía meses que se sabía que SIS ya no era "core business" de Siemens, a finales de marzo de este año se inició un primer proceso de despidos (unas 4.500 personas de las 35.000 que tenía la plantilla a aquella fecha) y la reorganización jurídica de la entonces división para convertirla en una entidad mercantil independiente en octubre de este año, en cristiano, pusieron a la venta la división.
La operación de SIS forma parte de la reorganización de la centenaria empresa alemana, en septiembre de este año el semanario The Economist estimaba que Siemens había superado en ventas a General Electric (sin contar el negocio financiero de la norteamericana) y su capitalización bursatil era sólo la mitad de la norteamericana (87 mil millones de dólares frente a 165 mil millones de GE) cuando a finales de 2007 no llegaba a un tercio. De hecho, si se eliminaban de la comparación los negocios financieros de ambas y el conglomerado de medios de comunicación de GE, en los sectores en que ambas empresas compiten (aquí hay que eliminar el negocio de motores de aviación de GE) las ventas de Siemens son un 50% superiores a las de GE. Siemens se ha centrado en el equipamiento industrial, energético y sanitario, esto es, en lo que ha sido su negocio tradicional, así que las TIC salen de la ecuación.
Tras un considerable declive en los últimos 15 años y diversos escándalos (corrupción y sobornos) Siemens fichó un nuevo CEO en 2007 el austriaco Peter Löscher que desde entonces se ha dedicado con éxito a reorganizar el grupo Siemens simplificándolo y centrándolo en aquellos negocios dónde su ventaja competitiva es mayor, así sus dos primeras decisiones de importancia fueron la venta de la empresa de componentes electrónicos para el automóvil VDO (11.400 millones de euros) y la compra del fabricante de equipos de diagnóstico médico Dade Behring por 5.100 millones de euros.
En resumen, SIS era una división deficitaria de Siemens centrada en un negocio donde carecía de ventajas competitivas sólidas, un caso perfecto de cara a plantearse un outsourcing, y ya puestos han ido un poco más allá y han vendido la división pero asegurándose el servicio interno al menos durante 7 años.
Por su parte, Atos Origin es un buen ejemplo de que modelo de crecimiento se ha estado siguiendo en el sector de las TIC, basta con ver su historia a través de un diagrama de su evolución en los últimos años:
Queda claro que lo del crecimiento orgánico no es el estilo de ciertas empresas.
En un post anterior comentábamos la definición y operativa de los SLAs, la necesidad de negociación entre las partes y, el cuerpo común que normalmente contemplan este tipo de acuerdos.
Con esta entrada iniciamos una serie de artículos donde trataremos de explicitar cada uno de sus elementos, señalando algunas de las dificultades y equívocos que suelen generarse durante su confección, negociado y operativa. Considerando siempre que aquello que se defina y posteriormente se firme, va a constituir el marco de relación durante la vigencia del contrato de outsourcing.
A modo de recapitulación dentro del cuerpo de los SLA normalmente nos encontramos con los siguientes apartados:
1.Definición de los servicios.
2.Gestión del contrato / Performance Management.
3.Gestión de Incidencias Operativas
4.Responsabilidad del Cliente.
5.Cumplimiento Legal y Resolución de conflictos
6.Seguridad y Niveles de Confidencialidad exigidos.
7.Cláusulas de finalización del contrato
Sin más dilación empezamos…
1.Definición de los servicios.
Esta es una de las secciones de mayor criticidad dentro del ANS dado que explicita y detalla con rigurosidad los servicios (base y adicionales) y la manera en la que van a ser provistos al cliente, es decir, determina el alcance efectivo del contrato.
1.1.Aspectos Cualitativos:
A tal efecto, cliente y proveedor deben analizar a fondo cuál es la naturaleza del servicio, cuáles son los objetivos primarios (ó focales) y secundarios, junto con lo que se entiende (para cada caso) como nivel de servicio / calidad. En este ejercicio conjunto ambos, con independencia de la metodología propuesta, deben obtener como resultante una respuesta clara a las clásicas partículas interrogativas, a saber: qué, cómo, cuando, por qué, donde, cuanto, qué pasa si…
Y probablemente, por encima de todo, un conocimiento más profundo sobre su interlocutor: gustos y preferencias, accesibilidad, tipo de comunicación / lenguaje, capacidad de interacción, predisposición, etc. En definitiva, todos aquellos intangibles que realmente van a significar la diferencia en la ejecución efectiva del contrato, que son imposibles de encapsular dentro de sesudas especificaciones ó rigurosos articulados y, que finalmente van a determinar el nivel de satisfacción del cliente con el servicio.
1.2.Aspectos Cuantitativos:
Tras la definición, ó mejor como parte importante de ella, hemos de decidir el conjunto de métricas ó Indicadores Clave de Desempeño (Key Performance Indicators KPIs) a emplear para la consecución de los siguientes objetivos:
·Informar de forma objetiva sobre la situación existente.
·Medición y Valoración de los niveles de servicio (previstos y ejecutados).
·Promover el lanzamiento y/o modificación de actuaciones de cara a mejorar la performance global ó específica del contrato.
Es por ello, que tradicionalmente se recurra al acrónimo anglosajón SMART como descriptor de las características que deben recoger, a saber:
·eSpecificos (Specific)
·Medibles (Measurable)
·Alcanzables (Achievable)
·Realista (Realistic)
·aTiempo (Timely)
Ejemplos de todo tipo de métricas los tenemos en la bibliografía técnica, normalmente asociados a la confección de Balanced Score Card y Cuadros de Mando (BSC y CM/I), donde probablemente el caso más extendido sea el asociado a ITIL (por la profusión de contratos en dicho sector). Hay diferentes corrientes de opinión sobre la factibilidad de medición de los procesos, los niveles ó estadios en que debe realizarse, cadencia, benchmarking, capacidad de señalización, propósito ó intencionalidad de las partes, etc.
En nuestra opinión, la operativa de medición estándar que el suministrador emplea debe adecuarse a los usos que en la actualidad el cliente manifiesta, considerando siempre en su elección:
a)Factibilidad, Consistencia y Rigurosidad en la obtención de los datos.
b)Disponibilidad.
Nunca debe de emplearse como un mecanismo para abrumar ó convencer de nuestra competencia mediante la presentación de complejos y prolijos diagramas ó árboles de indicadores, empleando la vieja táctica del consultor por la que: “si no puedes convencer confunde”.
Ello al cliente no le sirve, y tras el mareo inicial se descubre no entendiendo el informe tipo de seguimiento, o lo que es peor, considerando la inutilidad del mismo ya que las variables registradas no transmiten el feeling que posee de la actividad y/o proceso como consecuencia de las incidencias que acontecen en la operativa del día a día.
De ahí la criticidad y la dificultad para establecer las herramientas de medida, que principalmente deben asegurarnos su utilidad (eficacia) y flexibilidad.
·Utilidad porque en caso contrario es mejor no dedicar ni un minuto a esa tarea, por mucho que se encuentre automatizada, dado que no aporta ó su nivel de significación es mínimo.
·Flexibilidad, sí hemos de recordar que esto es outsourcing no un llave en mano, de manera que hemos de perder el miedo a la modificación del clausulado (para eso se explicitan en el anexo/s). Por ello ambas partes deben de evaluar, de forma constante, la necesidad de ampliar, reducir ó eliminar determinadas métricas en aras de garantizar su eficacia en la monitorización y gestión del contrato.
Siguiendo el viejo dicho:“piensa (3), mide (2) y corta (1),… y rectifica tan pronto como te des cuenta del error”
Ya es tarde, pero revisando las noticias del día hay una que me impele a escribir un rato más, en el confidencial Cotizalia aparece una noticia sobre la "externalización" de los servicios centrales de "Grupo Ahorro Corporación Financiera" (http://www.ahorrocorporacion.es/accorp/iw/home.html) más conocido como "Ahorro Corporación" que es el banco de inversión de las cajas de ahorro españolas, que no están viviendo su mejor momento, de hecho antes de que termine el año muchas serán sólo un recuerdo.
El caso es que se filtra la noticia (http://www.cotizalia.com/en-exclusiva/ahorro-corporacion-plan-desprenderse-25-plantilla-20101210-62253.html) antes de que se hayan producido o no despidos o que incluso se sepa a que áreas afectará (al menos oficialmente), así que se propone despedir a 200 de 750 personas de la plantilla, básicamente el personal de servicios generales, con la idea de ofrecerles la posibilidad de que vía bajada generalizada de sueldos se queden haciéndo lo que hacían pero trabajando para un tercero.
¿Es esto outsourcing?, ¿es bodyshopping?, así que la solución es ahorrar costes fijos y, en teoría, convertirlos en variables, genial, pero, ¿de verdad se va a mantener el nivel de servicio al cliente interno y externo?, ¿cuánto durará un contrato así con la empresa/s de outsourcing que se quede con los 200 afortunados?.
No se aprovechan las verdaderas virtudes del outsourcing, tales como es la de mejorar los procesos de la empresa (que no deben funcionar muy bien dado el interés por deshacerse de las personas que los protagonizan) en su área de servicios generales (en este caso) mediante la revisión de dichos procesos en un esfuerzo conjunto de cliente y proveedor de outsourcing en los que este último y su personal son mucho más expertos que el propio cliente ya que no es su core business, o el hecho de que los trabajadores de dicho proveedor de outsourcing son centros de beneficio no de costes. Y esto, bien hecho, lleva su tiempo.
Todo se queda en la mera reducción de costes de estructura que quién sabe cuál será el verdadero efecto en el resultado, esto a corto plazo, si a medio plazo el contrato de outsourcing no funciona el coste de las ineficiencias será muy grande, pero con la que está cayendo dos años son mucho tiempo.
Y cómo política de comunicación interna es de medalla, la moral de la plantilla va a estar por las nubes y que decir de su rendimiento, está bien eso de las profecías autocumplidas.
Ahora, eso si, las empresas de outsourcing son las malas de la película.
Título: “The Mesh: Why the Future of Business is Sharing”
Autor: Lisa Gansky
Editorial: Portfolio – Penguin
Año: 2010
Antes de comenzar con mi análisis del libro quiero destacar que la autora del libro, Lisa Gansky, no es una académica, es una emprendedora del comercio electrónico y las redes sociales desde hace 20 años, y muchos de sus negocios han acabado en manos de grandes corporaciones como AOL o Kodak con lo que eso suele significar para los fundadores en términos de éxito económico.
Es un lugar común que la mayoría de los modelos de negocio exitosos suelen tener su origen en la crisis de modelos anteriores, parece evidente que vivimos tiempos de crisis y los modelos de negocio que hemos sostenido desde finales de los años 70 del siglo pasado (e incluso desde finales de la Segunda Guerra Mundial) han dado de si casi todo lo que podían, así que nos vamos encontrando con nuevas fórmulas para desarrollar la actividad empresarial.
Una de estas nuevas fórmulas es lo que Lisa Gansky denomina “Mesh Business” o, más directamente “meshing”, una traducción más o menos directa del término sería “malla” (como en una malla metálica) pero también se podrían aceptar traducciones como “red”, o el adjetivo “enmarañado” y como verbo sería muy similar al también inglés “to engage” (captar, tomar parte, meterse en, entablar,..).
La traducción más simple sería hablar de “negocios en red” pero esa no es la intención de Lisa Gansky, todo lo contrario, el uso de la palabra red asociado a la actividad empresarial nos lleva a pensar en actividades que tienen su eje en lo digital cuando ello nos introduce en negocios asociados siempre a activos materiales.
No más clarificadora resulta la segunda parte del título, “Porqué el Futuro de los Negocios es Compartir”, ya que aquí al referirnos a compartir hacemos mención a la utilización por una pluralidad de usuarios de un activo que bien se puede intercambiar por otro similar o ser objeto de una cesión temporal.
Así que para evitar confusiones, de ahora en adelante utilizaré la expresión “negocios mesh”, perdón por el anglicismo.
Actualmente, este tipo de negocios están orientándose hacia actividades como:
Más información sobre “negocios mesh” la podréis encontrar en una web simplemente llamada “Mesh – The Network of Sharing” (http://meshing.it/) que resulta ser un directorio de este tipo de empresas, dicho directorio ha partido del que proporciona la autora del libro a modo de apéndice del mismo, ocupa 65 de las 165 páginas del libro.
La mayoría de nosotros ante este tipo de “actividad” nos decimos, esto ya lo hemos visto, la vida está llena desde hace tiempo de este tipo de situaciones en las que las cosas funcionan mejor compartidas (bibliotecas, taxis, hoteles, el metro, las infraestructuras básicas como el agua, la luz o las telecomunicaciones) o en las que nos deshacemos de algunas cosas (tiendas de ropa usada o de automóviles de segunda mano), todo esto es “mesh 1.0” y Lisa Gansky nos habla del “mesh 2.0”, la diferencia estriba en la aplicación de la tecnología para aprovechar la información suministrada por los clientes (feedback) sobre sus gustos, necesidades y hábitos de consumo a través de las redes sociales que son el eje de estos “negocios mesh”.
La inteligencia de negocio obtenida genera a su vez “ecosistemas de empresas mesh” en las que la información se comparte en relaciones simbióticas entre organizaciones, las sinergias se hacen evidentes, por ejemplo, un coche compartido en el que el GPS te informa de determinados restaurantes, espectáculos u hoteles (todos ellos asociados a los intereses mostrados por el usuario en su perfil de la correspondiente red social y con las correspondientes ofertas personalizadas) o el smartphone del usuario que indica los coches disponibles más cercanos.
Pero la clave está en que los propios usuarios publicitan “boca a boca” estos bienes y servicios compartidos pero con un efecto amplificado ya que lo hacen a través de redes sociales.
¿Qué es mejor, vender algo a alguien una vez, en una relación que suele ser única o repetirse poquísimas veces, o mantener una relación constante con el cliente de un modo bidireccional?, ¿a qué cliente se le conoce mejor?, ¿a qué cliente se le puede construir una mejor experiencia del servicio o el producto?.
Además compartir es simplemente una manera de ser más responsables como consumidores y ciudadanos usando productos que deberán ser muy duraderos y seguros (debido a la intensidad en su uso) así como fácilmente reparables y reciclables, se pretende ayudar a terminar con la era de la “caducidad programada” y la fiebre consumista.
Los factores que han generado este nuevo modelo de negocio son:
·La crisis económica actual ha provocado una profunda desconfianza en los modelos de negocio ya asentados. ·Las redes sociales han sustituido progresivamente a la publicidad, la comunicación unidireccional de esta se encuentra en una crisis de la que parece no se recuperará, al menos en su forma actual. Predomina el gusto por nuevas marcas que llegan al consumidor a través de recomendaciones boca a boca entre conocidos en las redes sociales, las marcas clásicas se encuentran a la defensiva. ·Por todo lo anterior y por la información adicional que cualquier consumidor puede encontrar en la red la idea clásica de marca se encuentra en decadencia. ·Los consumidores se replantean qué es lo qué tiene valor en sus vidas y se alejan del consumismo para centrarse en su familia y algunos valores básicos como el ahorro o el medio ambiente. ·La población se asienta generalmente en grandes ciudades (en 1800 el 3% de la población vivía en grandes urbes ahora es el 50%) que facilitan sobremanera los “negocios mesh”. ·El desarrollo de los “social media” (en especial las redes sociales) fruto de la expansión en el uso de Internet. ·Las tecnologías denominadas “Mobile Computing”: 3G, GPS, RFID, WiFi, Bluetooth, SMS, fotografía digital, Apps, etc…, que suponen poder aplicar modelos de gestión propios del mundo digital al mundo físico. ·La banca y los sistemas de pago electrónicos (por ejemplo PayPal). ·El enorme desarrollo de la logística. ·Una nueva generación de usuarios, la “Generación Y”, mucho más acostumbrada al uso de las nuevas tecnologías y con interés por probar productos y servicios nuevos y testarlos (“early adapters”) para luego recomendarlos o no.
Lo esencial es la intimidad que se logra con el cliente y la aparición de ecosistemas de empresas (y por ende de servicios y productos) basados en clusters de partners de este tipo de negocios, además se trata de organizaciones que precisamente por ese grado de información deberían ser más flexibles y, en consecuencia, más duraderas ya que son más capaces que la mayoría a la hora de identificar problemas, tendencias y oportunidades.
Estos clusters a su vez se apoyan en “plataformas” tecnológicas y de servicios que se han generado desde principios de la última década del siglo pasado, basta con pensar en Google, Facebook, DHL, Apple, Microsoft, etc…., ofrecen la infraestructura necesaria y dadas las economías de escala que han alcanzado lo hacen suponiendo un nivel de costes muy bajo para los emprendedores, y esto sin considerar la opción de usar modelos de plataforma no propietaria en TI.
Sin embargo, este modelo “negocios mesh” en mi opinión también tiene sus problemas:
1.No está definido todavía más que con una serie de esbozos.
2.Es raro que una empresa sea completamente “mesh”.
3.Es un fenómeno esencialmente californiano, la traslación a otras culturas puede que sea más difícil que con otros modelos de negocio, si bien ya hay éxitos en centro y norte de Europa.
4.Exige compartir información y surge la duda de si esto será posible conforme el modelo (y las empresas) avancen en su ciclo evolutivo y maduren.
5.El prestigio de este tipo de empresas es muy frágil y necesita de una constante participación en la “conversación de las redes sociales”.
6.Los hábitos de consumo de buena parte de la población todavía no han cambiado tanto y lo mismo pasa con el nivel de conocimientos necesarios para ser el usuario tipo de las redes sociales que estos negocios necesitan.
7.La idea de propiedad y la cultura del consumo (con lo que suponen como indicadores de estatus) están muy asentadas en la mentalidad de buena parte de la población, especialmente la de más edad.
8.Las grandes empresas ya están buscando oportunidades para asumir parte de estas nuevas ideas (al igual que pasa con el crowdsourcing) con la intención de diluirlas en sus modelos de negocio de siempre, lo que ralentizará el cambio de modelo y podría acabar por desprestigiar lo nuevo.
9.No sabemos como madurarán los consumidores Y, cómo evolucionarán sus maneras de interactuar con las redes sociales, dejarán de ser tan “generosos” con sus redes sociales.
En todo caso la obra de Gansky es una lectura entretenida, se basa en una serie de ideas fuerza pero que se ven debilitadas por la tentación en la que cae la autora de tratar de convertir en “mesh” actividades que en mi opinión no lo son (por ejemplo el crowdsourcing o incluso modelos de marketing de redes sociales muy sofisticados) y abarcar demasiado. Por otra parte, a la confusión que es normal encontrar en un texto que pretende definir un modelo de negocio durante su génesis (casi en tiempo real) se añade el hecho de que la brevedad del texto impide que se profundice tanto en las mencionadas ideas fuerza como en los casos que se presentan.
Además me da la sensación que la autora busca posicionarse como gurú de este tipo de negocios, generando un término nuevo (el consabido “mesh”) tan nuevo como indefinido y sin dedicar espacio alguno a reflexionar sobre la viabilidad del modelo en si o incluso sobre una definición clara del mismo. Ni que decir tiene que también es consultora (e inversora) en este tipo de negocios.
Pero aún teniendo en cuenta todo lo anterior, está claro que el cambio en las tendencias en lo que a los negocios y al Management es evidente, y la sostenibilidad debería ser la base de lo que está por venir. Así que es posible que buena parte de esta nueva filosofía de los negocios trascienda y se sume a los modos de hacer anteriores, abrir las ventanas y ventilar nunca ha venido mal.
Y como este es un blog sobre outsourcing es lógico preguntarse cuáles son las oportunidades que ofrece este modelo de negocio a la industria del outsourcing o a posibles modelos de subcontratación, yo destacaría las siguientes:
La oportunidad de diversificar, de buscar oportunidades en este tipo de negocios desde el punto y hora en que suelen ser empresas bien equipadas en términos de TIC además de disponer en muchos casos de activos físicos fruto de los pasados contratos de outsourcing.
Muchos de estos negocios “mesh” necesitan de soporte ya que se basan en múltiples usos de un activo fijo, el mantenimiento es clave y, no nos engañemos, muchos de los emprendedores de este tipo de negocio están más orientados al aspecto digital del mismo (las redes sociales y la inteligencia de negocio asociada) que a los problemas del mundo real.
Como estos negocios se basan en la disponibilidad de activos fijos como un coche, un local, una bicicleta, un bolso, un piso, etc…, las ubicaciones físicas de los mismos son múltiples así que en caso de incidencias debe haber una capacidad de respuesta (esencial en una tipología de negocios basada en el boca a boca amplificado mediante redes sociales) y, obviamente, de delivery, lo que nos lleva a las empresas de paquetería con su enorme capacidad de distribución y de seguimiento de on-line de la misma.
Aunque como he dicho antes los emprendedores de esta clase de empresas están centrados en las redes sociales eso no significa que todos los aspectos de las TIC sean parte de su “core business”, de nuevo otra oportunidad para el outsourcing, aunque para los aspectos puramente TI en un futuro la “nube” pueda ser un formidable enemigo en esta clase de operaciones, sin embargo hay grandes posibilidades a la hora de aportar experiencia en áreas como el CRM (Facebook Style), diseño de webs, seguridad informática, virtualización, SEO-SEM, etc….
Todo negocio mesh que se precie necesita de una plataforma TI escalable, no hacen falta más comentarios.
Lo mismo se aplica a las tecnologías y servicios de geolocalización, así como a las telecomunicaciones.
Me parece virtualmente imposible que este tipo de empresas se doten de lo que denominamos una “estructura”, buena parte de su operativa más mundana (contabilidad y finanzas, calidad, impuestos, auditoría interna, RRHH, soporte jurídico, etc…) si bien pueda tomar aspectos más “digitales” seguirá siendo imprescindible y un emprendedor le tiene alergia normalmente a los “overheads” así que buscará costes variables y alejarse de la “burocracia”, de nuevo oportunidades para el outsourcing.
En estos negocios la inteligencia de negocio obtenida de la red social de clientes es clave para formar lo que Gensky llama “ecosistemas mesh”, esto es otras empresas (mesh o no) que pueden beneficiarse mutuamente de dicha información, entre estas empresas pueden estar compañías de outsourcing.
En la dinámica de los negocios “mesh” la participación del cliente es esencial ya que parten de la idea de personalizar al máximo su relación con el cliente ya que se trata de que éste último acceda al producto o servicio múltiples veces, y la personalización (por ejemplo, en forma de ofertas diferenciadas por tipo de cliente o incluso individualizadas) viene de la conversación cliente-negocio “mesh” y los datos obtenidos de la misma: ¿Qué mejor ambiente para utilizar el crowdsourcing?.
Finalizar con unas breves reflexiones:
·Los negocios mesh están comenzando a desarrollarse en EE.UU y en algunos lugares de Europa (entre ellos Barcelona) así que están en sus primeras etapas de desarrollo, así que los modelos de negocio todavía no han alcanzado sus formas más definitivas dentro de la natural tendencia a la constante evolución que les es propia, es cosa de 2 ó 3 años más el decalaje habitual para gran parte de España. ·La crisis económica y ecológica que vivimos nos presenta tales retos de sostenibilidad que el habituarse a compartir en vez de comprar, usar y tirar (las más de las veces tras poco tiempo) es inevitable y lógico. ·Este tipo de negocios no es tan exigente en términos de recursos para iniciar la actividad (dinero, tecnología, personal) y se basa en un esquema incremental, que parte de unas “betas” iniciales y tiene por lema “define, refina y sólo entonces, escala”. ·Esta tendencia sin embargo tiene su lado oscuro, ya que se basa en una serie de tecnologías (y, sobre todo, de datos y plataformas de recepción, almacenamiento y análisis de los mismos) propiedad de unas pocas empresas, basta con pensar en ejemplos como Google, Facebook o Twitter, su posición de dominio que ya es grande se reforzará. ·En España hay una enorme empresa de retail cuyo lema era “si no queda satisfecho le devolvemos su dinero”, ¿cuánta gente hace uso de esa posibilidad por que no quiere comprar sino disfrutar de la experiencia de un producto durante un breve tiempo, no de modo indefinido?.
Os dejo un vídeo de Lisa Gansky presentando “The Mesh” en la última “Web 2.0 Summit” celebrada hace unas semanas en San Francisco.
