Cocinando SLAs (I): Definición de los Servicios

En un post anterior comentábamos la definición y operativa de los SLAs, la necesidad de negociación entre las partes y, el cuerpo común que normalmente contemplan este tipo de acuerdos. 

Con esta entrada iniciamos una serie de artículos donde trataremos de explicitar cada uno de sus elementos, señalando algunas de las dificultades y equívocos que suelen generarse durante su confección, negociado y operativa. Considerando siempre que aquello que se defina y posteriormente se firme, va a constituir el marco de relación durante la vigencia del contrato de outsourcing.

A modo de recapitulación dentro del cuerpo de los SLA normalmente nos encontramos con los siguientes apartados:

1.     Definición de los servicios.

2.     Gestión del contrato / Performance Management.

3.     Gestión de Incidencias Operativas 

4.     Responsabilidad del Cliente.

5.     Cumplimiento Legal y Resolución de conflictos

6.     Seguridad y Niveles de Confidencialidad exigidos. 

7.     Cláusulas de finalización del contrato

Sin más dilación empezamos…

1.    Definición de los servicios.

Esta es una de las secciones de mayor criticidad dentro del ANS dado que explicita y detalla con rigurosidad los servicios (base y adicionales) y la manera en la que van a ser provistos al cliente, es decir, determina el alcance efectivo del contrato. 

1.1. Aspectos Cualitativos:

A tal efecto, cliente y proveedor deben analizar a fondo cuál es la naturaleza del servicio, cuáles son los objetivos primarios (ó focales) y secundarios, junto con lo que se entiende (para cada caso) como nivel de servicio / calidad. En este ejercicio conjunto ambos, con independencia de la metodología propuesta, deben obtener como resultante una respuesta clara a las clásicas partículas interrogativas, a saber: qué, cómo, cuando, por qué, donde, cuanto, qué pasa si…

Y probablemente, por encima de todo, un conocimiento más profundo sobre su interlocutor: gustos y preferencias, accesibilidad, tipo de comunicación / lenguaje, capacidad de interacción, predisposición, etc. En definitiva, todos aquellos intangibles que realmente van a significar la diferencia en la ejecución efectiva del contrato, que son imposibles de encapsular dentro de sesudas especificaciones ó rigurosos articulados y, que finalmente van a determinar el nivel de satisfacción del cliente con el servicio.

1.2. Aspectos Cuantitativos:

Tras la definición, ó mejor como parte importante de ella, hemos  de decidir el conjunto de métricas ó Indicadores Clave de Desempeño (Key Performance Indicators KPIs)  a emplear para la consecución de los siguientes objetivos:

·    Informar de forma objetiva sobre la situación existente.

·    Medición y Valoración de los niveles de servicio (previstos y ejecutados).

·    Promover el lanzamiento y/o modificación de actuaciones de cara a mejorar la performance global ó específica del contrato.

Es por ello, que tradicionalmente se recurra al acrónimo anglosajón SMART como descriptor de las características que deben recoger, a saber:

·          eSpecificos (Specific)

·          Medibles (Measurable)

·          Alcanzables (Achievable)

·          Realista (Realistic)

·          a Tiempo (Timely)

Ejemplos de todo tipo de métricas los tenemos en la bibliografía técnica, normalmente asociados a la confección de Balanced Score Card y Cuadros de Mando (BSC y CM/I), donde probablemente el caso más extendido sea el asociado a ITIL (por la profusión de contratos en dicho sector). Hay diferentes corrientes de opinión sobre la factibilidad de medición de los procesos, los niveles ó estadios en que debe realizarse, cadencia, benchmarking, capacidad de señalización, propósito ó intencionalidad de las partes, etc.

En nuestra opinión, la operativa de medición estándar que el suministrador emplea debe adecuarse a los usos que en la actualidad el cliente manifiesta, considerando siempre en su elección:

                      a)             Factibilidad, Consistencia y Rigurosidad en la obtención de los datos.

                      b)            Disponibilidad.

Nunca debe de emplearse como un mecanismo para abrumar ó convencer de nuestra competencia mediante la presentación de complejos y prolijos diagramas ó árboles de indicadores, empleando la vieja táctica del consultor por la que: “si no puedes convencer confunde”.

Ello al cliente no le sirve, y tras el mareo inicial se descubre no entendiendo el informe tipo de seguimiento, o lo que es peor, considerando la inutilidad del mismo ya que las variables registradas no transmiten el feeling que posee de la actividad y/o proceso como consecuencia de las incidencias que acontecen en la operativa del día a día.

De ahí la criticidad y la dificultad para establecer las herramientas de medida, que principalmente deben asegurarnos su utilidad (eficacia) y flexibilidad.

·         Utilidad porque en caso contrario es mejor no dedicar ni un minuto a esa tarea, por mucho que se encuentre automatizada, dado que no aporta ó su nivel de significación es mínimo.

·         Flexibilidad, sí hemos de recordar que esto es outsourcing no un llave en mano, de manera que hemos de perder el miedo a la modificación del clausulado (para eso se explicitan en el anexo/s). Por ello ambas partes deben de evaluar, de forma constante, la necesidad de ampliar, reducir ó eliminar determinadas métricas en aras de garantizar su eficacia en la monitorización y gestión del contrato.

Siguiendo el viejo dicho:  “piensa (3), mide (2) y corta (1),… y rectifica tan pronto como te des cuenta del error”