Los proyectos de Business Intelligence son también proyectos de Gestión del Cambio

En dos líneas: muchos proyectos de Business Intelligence (BI) que técnicamente se han realizado de un modo impecable y que en principio se han desarrollado sin problemas desde un punto de vista funcional acaban fracasando por el más terrible de los síndromes para el BI: "el usuario desaparecido". 

Casi todos los consultores acabamos por volver por las empresas en las que hicimos algún proyecto en el pasado, cuando uno termina un proyecto puede tener sensaciones muy distintas (alivio, satisfacción, inseguridad, etc...) pero lo que es seguro que siempre quiere ver qué ha pasado con el resultado de su trabajo pasado un tiempo.

Y en ocasiones me encuentro con que un BI que parecía destinado al éxito languidece sin apenas usuarios activos y que incluso la alta dirección que lo impulsó se conforma con esa situación cuando hace un año era todo entusiasmo sobre el impacto que tendría el BI en la toma de decisiones y en la mejora de la competitividad de la empresa.

¿Qué ha pasado?, el proyecto parecía qué cumplía con los requisitos para ser un éxito:

• Apoyo de la alta dirección.
• Colaboración tanto de las áreas de negocio como de TI.
• Objetivos claros.
• Comunicación interna de dichos objetivos.
• Formación a los usuarios.

Y, sin embargo, nos encontramos con un BI que proporciona información a todas luces valiosa para la empresa y que supera en inmediatez, calidad, visualización, etc.. a los antiguos sistemas de control y reporting basados en hojas de cálculo, pero que no tiene usuarios, estos han vuelto al Excel, si es que alguna vez lo abandonaron.

Antaño era habitual que muchos BI, aunque hubiesen costado millones, fuesen lentos, tuviesen errores habitualmente o que no hubiese posibilidad de que el usuario trabajase en régimen de "self service" a la hora desarrollar sus propias consultas, informes o dashboards, pero todo eso es cosa del pasado y ya no es justificación para no aprovechar una "herramienta" como es el BI.

Y es que no aprendemos de nuestros errores, o, a lo mejor, nos sentimos muy cómodos con ellos, tanto unos como otros (usuarios, directivos, consultores, desarrolladores de BI...) no queremos cambiar, no queremos adaptarnos...

Empecemos por cómo presentamos el BI a los que van a ser sus usuarios, en esto tenemos tanta culpa los consultores como la alta dirección de las empresas, lo hacemos desde una supuesta "racionalidad" que justifica el cambio y hay que reconocer que cuando tienen éxito hay pocas cosas (por no decir ninguna) con más impacto en las empresas que el BI.

Pero lo que no queremos admitir es que las iniciativas de cambios normalmente implican significativas dinámicas y procesos "no racionales".

Es más, es tabú considerar que en las decisiones empresariales o en la actitud de los empleados hubiese involucrado algo más que la mera racionalidad, no hay lugar para intereses personales o para, ¡Dios mío!, sentimientos o creencias.

En management todos somos como el Sr. Spock de la serie Star Trek, siempre perfectamente racionales, sin emociones que puedan nublar nuestro juicio y, en consecuencia, nuestra aceptación del cambio debidamente justificado.

La verdad es que cuando como consultor me encuentro ante una implantación de un BI suelo encontrarme ante una situación de gestión del cambio con dimensiones que ván mucho más allá de la mera justificación racional de la necesidad del cambio (mejora control operativo, comunicación información, toma de decisiones basadas en datos, competitividad, productividad, etc..), como las siguientes:

1. Los intereses individuales ("la política"): ¿quiénes están interesados en el BI?, ¿cómo les afectará en las relaciones de poder dentro de la empresa?, ¿cómo conseguir el apoyo de quiénes no parecen muy interesados?,...



2. Los "valores" de la empresa: ¿cómo impacta el BI y la información que proporciona y a quién se la proporciona en los valores tradicionales de la empresa, en su cultura?, ¿podemos incorporar el BI a dichos valores y generar ilusión, aspiraciones basadas en esos valores?, ¿hay líderes facilitadores del cambio?, ¿podemos formarlos?,...



3. Las emociones (sentimientos afectivos y reactivos): ¿quién se enfadará con el impacto que pueda suponer el BI?, ¿aceptamos que las emociones de los implicados tendrán un impacto en el alcance de la implantación?, ¿podemos generar entornos de trabajo en el proyecto que permitan mostrar esas emociones de un modo constructivo?, ¿tenemos líderes dotados de inteligencia emocional capaces de ayudar en el cambio a las personas más "emocionales"?,...



4. La mentalidad: ¿qué creencias básicas actualmente limitan las posibilidades de cambio?, ¿qué creencias básicas sostienen nuestra propuesta de cambio?, ¿cómo cambiamos la mentalidad de las personas para que puedan ver las nuevas posibilidades que ofrece el BI?, ¿la empresa tiene un liderazgo capaz de cuestionar sus propias ideas y otros supuestos muy arraigados en la empresa?



5. Las defensas inconscientes basadas en la ansiedad: ¿entendemos y aceptamos que pueden haber reacciones inconscientes por parte de individuos y grupos a nuestra propuesta de cambio?, ¿sabemos quiénes pueden sentirse más amenazados y, por ende, sentir mayor ansiedad?, ¿sabemos manejar esas situaciones donde la ansiedad impide el uso de la racionalidad como método de justificación del cambio?,...

No podemos basarnos siempre en la letanía de la resistencia al cambio, lo que Sabina definía en una canción como la "Cofradía del Santo Reproche", al final si queremos mejorar debemos adaptarnos y eso supone cambiar y hemos de gestionar dicho cambio para intentar controlar el proceso en lo posible.

Y tampoco hemos de olvidar que el BI es más que una tecnología o que una herramienta determinada o incluso que una metodología de gestión, es todo eso en conjunto, y más.

Este es un tema que indudablemente merece posts adicionales, "continuará".