Desde el management explicamos el Business Intelligence, las métricas de negocio (SLAs, KPIs, Cuadro de Mando Integral, Dashboards,..) y el mundo del outsourcing.
Desde CYD Consultores - Outsourceando felicitamos la navidad a todos aquellos que nos siguen desde este blog, a nuestros clientes y a nuestras familias.
Colgamos algo de música para crear un poco de ambiente navideño.
No me puedo resistir comentar un importante acuerdo empresarial que se ha producido esta semana, la alemana Siemens ha vendido su división de TI (Siemens TI Solutions and Services o SIS: http://www.it-solutions.siemens.com/b2b/it/en/global/Pages/home.aspx) a la empresa francesa Atos Origin (http://www.atosorigin.com/en-us/) mediante un acuerdo que podemos resumir en las siguientes líneas maestras:
Atos paga a Siemens 850 millones de euros por la operación, 186 millones en cash, un bono convertible a 5 años por 250 millones y acciones propias por 414 millones (un 15% de los títulos de Atos).
Siemens le firma un contrato de outsourcing a Atos para que se ocupe de la "infogerencia e integración de sistemas" del gigante alemán, duración del mismo 7 años, importe 5.500 millones.
El primer paso de la operación es despedir a 1.750 personas en SIS, 650 de ellas en Alemania.
Si las autoridades de la competencia europeas lo aprueban la nueva empresa debería comenzar a operar el verano de 2011.
El resultante sería la empresa líder de servicios informáticos en Europa, con una facturación de unos 8.700 millones de euros y más de 78.000 empleados (cifras de 2010).
Desde hacía meses que se sabía que SIS ya no era "core business" de Siemens, a finales de marzo de este año se inició un primer proceso de despidos (unas 4.500 personas de las 35.000 que tenía la plantilla a aquella fecha) y la reorganización jurídica de la entonces división para convertirla en una entidad mercantil independiente en octubre de este año, en cristiano, pusieron a la venta la división.
La operación de SIS forma parte de la reorganización de la centenaria empresa alemana, en septiembre de este año el semanario The Economist estimaba que Siemens había superado en ventas a General Electric (sin contar el negocio financiero de la norteamericana) y su capitalización bursatil era sólo la mitad de la norteamericana (87 mil millones de dólares frente a 165 mil millones de GE) cuando a finales de 2007 no llegaba a un tercio. De hecho, si se eliminaban de la comparación los negocios financieros de ambas y el conglomerado de medios de comunicación de GE, en los sectores en que ambas empresas compiten (aquí hay que eliminar el negocio de motores de aviación de GE) las ventas de Siemens son un 50% superiores a las de GE. Siemens se ha centrado en el equipamiento industrial, energético y sanitario, esto es, en lo que ha sido su negocio tradicional, así que las TIC salen de la ecuación.
Tras un considerable declive en los últimos 15 años y diversos escándalos (corrupción y sobornos) Siemens fichó un nuevo CEO en 2007 el austriaco Peter Löscher que desde entonces se ha dedicado con éxito a reorganizar el grupo Siemens simplificándolo y centrándolo en aquellos negocios dónde su ventaja competitiva es mayor, así sus dos primeras decisiones de importancia fueron la venta de la empresa de componentes electrónicos para el automóvil VDO (11.400 millones de euros) y la compra del fabricante de equipos de diagnóstico médico Dade Behring por 5.100 millones de euros.
En resumen, SIS era una división deficitaria de Siemens centrada en un negocio donde carecía de ventajas competitivas sólidas, un caso perfecto de cara a plantearse un outsourcing, y ya puestos han ido un poco más allá y han vendido la división pero asegurándose el servicio interno al menos durante 7 años.
Por su parte, Atos Origin es un buen ejemplo de que modelo de crecimiento se ha estado siguiendo en el sector de las TIC, basta con ver su historia a través de un diagrama de su evolución en los últimos años:
Queda claro que lo del crecimiento orgánico no es el estilo de ciertas empresas.
En un post anterior comentábamos la definición y operativa de los SLAs, la necesidad de negociación entre las partes y, el cuerpo común que normalmente contemplan este tipo de acuerdos.
Con esta entrada iniciamos una serie de artículos donde trataremos de explicitar cada uno de sus elementos, señalando algunas de las dificultades y equívocos que suelen generarse durante su confección, negociado y operativa. Considerando siempre que aquello que se defina y posteriormente se firme, va a constituir el marco de relación durante la vigencia del contrato de outsourcing.
A modo de recapitulación dentro del cuerpo de los SLA normalmente nos encontramos con los siguientes apartados:
1.Definición de los servicios.
2.Gestión del contrato / Performance Management.
3.Gestión de Incidencias Operativas
4.Responsabilidad del Cliente.
5.Cumplimiento Legal y Resolución de conflictos
6.Seguridad y Niveles de Confidencialidad exigidos.
7.Cláusulas de finalización del contrato
Sin más dilación empezamos…
1.Definición de los servicios.
Esta es una de las secciones de mayor criticidad dentro del ANS dado que explicita y detalla con rigurosidad los servicios (base y adicionales) y la manera en la que van a ser provistos al cliente, es decir, determina el alcance efectivo del contrato.
1.1.Aspectos Cualitativos:
A tal efecto, cliente y proveedor deben analizar a fondo cuál es la naturaleza del servicio, cuáles son los objetivos primarios (ó focales) y secundarios, junto con lo que se entiende (para cada caso) como nivel de servicio / calidad. En este ejercicio conjunto ambos, con independencia de la metodología propuesta, deben obtener como resultante una respuesta clara a las clásicas partículas interrogativas, a saber: qué, cómo, cuando, por qué, donde, cuanto, qué pasa si…
Y probablemente, por encima de todo, un conocimiento más profundo sobre su interlocutor: gustos y preferencias, accesibilidad, tipo de comunicación / lenguaje, capacidad de interacción, predisposición, etc. En definitiva, todos aquellos intangibles que realmente van a significar la diferencia en la ejecución efectiva del contrato, que son imposibles de encapsular dentro de sesudas especificaciones ó rigurosos articulados y, que finalmente van a determinar el nivel de satisfacción del cliente con el servicio.
1.2.Aspectos Cuantitativos:
Tras la definición, ó mejor como parte importante de ella, hemos de decidir el conjunto de métricas ó Indicadores Clave de Desempeño (Key Performance Indicators KPIs) a emplear para la consecución de los siguientes objetivos:
·Informar de forma objetiva sobre la situación existente.
·Medición y Valoración de los niveles de servicio (previstos y ejecutados).
·Promover el lanzamiento y/o modificación de actuaciones de cara a mejorar la performance global ó específica del contrato.
Es por ello, que tradicionalmente se recurra al acrónimo anglosajón SMART como descriptor de las características que deben recoger, a saber:
·eSpecificos (Specific)
·Medibles (Measurable)
·Alcanzables (Achievable)
·Realista (Realistic)
·aTiempo (Timely)
Ejemplos de todo tipo de métricas los tenemos en la bibliografía técnica, normalmente asociados a la confección de Balanced Score Card y Cuadros de Mando (BSC y CM/I), donde probablemente el caso más extendido sea el asociado a ITIL (por la profusión de contratos en dicho sector). Hay diferentes corrientes de opinión sobre la factibilidad de medición de los procesos, los niveles ó estadios en que debe realizarse, cadencia, benchmarking, capacidad de señalización, propósito ó intencionalidad de las partes, etc.
En nuestra opinión, la operativa de medición estándar que el suministrador emplea debe adecuarse a los usos que en la actualidad el cliente manifiesta, considerando siempre en su elección:
a)Factibilidad, Consistencia y Rigurosidad en la obtención de los datos.
b)Disponibilidad.
Nunca debe de emplearse como un mecanismo para abrumar ó convencer de nuestra competencia mediante la presentación de complejos y prolijos diagramas ó árboles de indicadores, empleando la vieja táctica del consultor por la que: “si no puedes convencer confunde”.
Ello al cliente no le sirve, y tras el mareo inicial se descubre no entendiendo el informe tipo de seguimiento, o lo que es peor, considerando la inutilidad del mismo ya que las variables registradas no transmiten el feeling que posee de la actividad y/o proceso como consecuencia de las incidencias que acontecen en la operativa del día a día.
De ahí la criticidad y la dificultad para establecer las herramientas de medida, que principalmente deben asegurarnos su utilidad (eficacia) y flexibilidad.
·Utilidad porque en caso contrario es mejor no dedicar ni un minuto a esa tarea, por mucho que se encuentre automatizada, dado que no aporta ó su nivel de significación es mínimo.
·Flexibilidad, sí hemos de recordar que esto es outsourcing no un llave en mano, de manera que hemos de perder el miedo a la modificación del clausulado (para eso se explicitan en el anexo/s). Por ello ambas partes deben de evaluar, de forma constante, la necesidad de ampliar, reducir ó eliminar determinadas métricas en aras de garantizar su eficacia en la monitorización y gestión del contrato.
Siguiendo el viejo dicho:“piensa (3), mide (2) y corta (1),… y rectifica tan pronto como te des cuenta del error”
Ya es tarde, pero revisando las noticias del día hay una que me impele a escribir un rato más, en el confidencial Cotizalia aparece una noticia sobre la "externalización" de los servicios centrales de "Grupo Ahorro Corporación Financiera" (http://www.ahorrocorporacion.es/accorp/iw/home.html) más conocido como "Ahorro Corporación" que es el banco de inversión de las cajas de ahorro españolas, que no están viviendo su mejor momento, de hecho antes de que termine el año muchas serán sólo un recuerdo.
El caso es que se filtra la noticia (http://www.cotizalia.com/en-exclusiva/ahorro-corporacion-plan-desprenderse-25-plantilla-20101210-62253.html) antes de que se hayan producido o no despidos o que incluso se sepa a que áreas afectará (al menos oficialmente), así que se propone despedir a 200 de 750 personas de la plantilla, básicamente el personal de servicios generales, con la idea de ofrecerles la posibilidad de que vía bajada generalizada de sueldos se queden haciéndo lo que hacían pero trabajando para un tercero.
¿Es esto outsourcing?, ¿es bodyshopping?, así que la solución es ahorrar costes fijos y, en teoría, convertirlos en variables, genial, pero, ¿de verdad se va a mantener el nivel de servicio al cliente interno y externo?, ¿cuánto durará un contrato así con la empresa/s de outsourcing que se quede con los 200 afortunados?.
No se aprovechan las verdaderas virtudes del outsourcing, tales como es la de mejorar los procesos de la empresa (que no deben funcionar muy bien dado el interés por deshacerse de las personas que los protagonizan) en su área de servicios generales (en este caso) mediante la revisión de dichos procesos en un esfuerzo conjunto de cliente y proveedor de outsourcing en los que este último y su personal son mucho más expertos que el propio cliente ya que no es su core business, o el hecho de que los trabajadores de dicho proveedor de outsourcing son centros de beneficio no de costes. Y esto, bien hecho, lleva su tiempo.
Todo se queda en la mera reducción de costes de estructura que quién sabe cuál será el verdadero efecto en el resultado, esto a corto plazo, si a medio plazo el contrato de outsourcing no funciona el coste de las ineficiencias será muy grande, pero con la que está cayendo dos años son mucho tiempo.
Y cómo política de comunicación interna es de medalla, la moral de la plantilla va a estar por las nubes y que decir de su rendimiento, está bien eso de las profecías autocumplidas.
Ahora, eso si, las empresas de outsourcing son las malas de la película.
Título: “The Mesh: Why the Future of Business is Sharing”
Autor: Lisa Gansky
Editorial: Portfolio – Penguin
Año: 2010
Antes de comenzar con mi análisis del libro quiero destacar que la autora del libro, Lisa Gansky, no es una académica, es una emprendedora del comercio electrónico y las redes sociales desde hace 20 años, y muchos de sus negocios han acabado en manos de grandes corporaciones como AOL o Kodak con lo que eso suele significar para los fundadores en términos de éxito económico.
Es un lugar común que la mayoría de los modelos de negocio exitosos suelen tener su origen en la crisis de modelos anteriores, parece evidente que vivimos tiempos de crisis y los modelos de negocio que hemos sostenido desde finales de los años 70 del siglo pasado (e incluso desde finales de la Segunda Guerra Mundial) han dado de si casi todo lo que podían, así que nos vamos encontrando con nuevas fórmulas para desarrollar la actividad empresarial.
Una de estas nuevas fórmulas es lo que Lisa Gansky denomina “Mesh Business” o, más directamente “meshing”, una traducción más o menos directa del término sería “malla” (como en una malla metálica) pero también se podrían aceptar traducciones como “red”, o el adjetivo “enmarañado” y como verbo sería muy similar al también inglés “to engage” (captar, tomar parte, meterse en, entablar,..).
La traducción más simple sería hablar de “negocios en red” pero esa no es la intención de Lisa Gansky, todo lo contrario, el uso de la palabra red asociado a la actividad empresarial nos lleva a pensar en actividades que tienen su eje en lo digital cuando ello nos introduce en negocios asociados siempre a activos materiales.
No más clarificadora resulta la segunda parte del título, “Porqué el Futuro de los Negocios es Compartir”, ya que aquí al referirnos a compartir hacemos mención a la utilización por una pluralidad de usuarios de un activo que bien se puede intercambiar por otro similar o ser objeto de una cesión temporal.
Así que para evitar confusiones, de ahora en adelante utilizaré la expresión “negocios mesh”, perdón por el anglicismo.
Actualmente, este tipo de negocios están orientándose hacia actividades como:
Más información sobre “negocios mesh” la podréis encontrar en una web simplemente llamada “Mesh – The Network of Sharing” (http://meshing.it/) que resulta ser un directorio de este tipo de empresas, dicho directorio ha partido del que proporciona la autora del libro a modo de apéndice del mismo, ocupa 65 de las 165 páginas del libro.
La mayoría de nosotros ante este tipo de “actividad” nos decimos, esto ya lo hemos visto, la vida está llena desde hace tiempo de este tipo de situaciones en las que las cosas funcionan mejor compartidas (bibliotecas, taxis, hoteles, el metro, las infraestructuras básicas como el agua, la luz o las telecomunicaciones) o en las que nos deshacemos de algunas cosas (tiendas de ropa usada o de automóviles de segunda mano), todo esto es “mesh 1.0” y Lisa Gansky nos habla del “mesh 2.0”, la diferencia estriba en la aplicación de la tecnología para aprovechar la información suministrada por los clientes (feedback) sobre sus gustos, necesidades y hábitos de consumo a través de las redes sociales que son el eje de estos “negocios mesh”.
La inteligencia de negocio obtenida genera a su vez “ecosistemas de empresas mesh” en las que la información se comparte en relaciones simbióticas entre organizaciones, las sinergias se hacen evidentes, por ejemplo, un coche compartido en el que el GPS te informa de determinados restaurantes, espectáculos u hoteles (todos ellos asociados a los intereses mostrados por el usuario en su perfil de la correspondiente red social y con las correspondientes ofertas personalizadas) o el smartphone del usuario que indica los coches disponibles más cercanos.
Pero la clave está en que los propios usuarios publicitan “boca a boca” estos bienes y servicios compartidos pero con un efecto amplificado ya que lo hacen a través de redes sociales.
¿Qué es mejor, vender algo a alguien una vez, en una relación que suele ser única o repetirse poquísimas veces, o mantener una relación constante con el cliente de un modo bidireccional?, ¿a qué cliente se le conoce mejor?, ¿a qué cliente se le puede construir una mejor experiencia del servicio o el producto?.
Además compartir es simplemente una manera de ser más responsables como consumidores y ciudadanos usando productos que deberán ser muy duraderos y seguros (debido a la intensidad en su uso) así como fácilmente reparables y reciclables, se pretende ayudar a terminar con la era de la “caducidad programada” y la fiebre consumista.
Los factores que han generado este nuevo modelo de negocio son:
·La crisis económica actual ha provocado una profunda desconfianza en los modelos de negocio ya asentados. ·Las redes sociales han sustituido progresivamente a la publicidad, la comunicación unidireccional de esta se encuentra en una crisis de la que parece no se recuperará, al menos en su forma actual. Predomina el gusto por nuevas marcas que llegan al consumidor a través de recomendaciones boca a boca entre conocidos en las redes sociales, las marcas clásicas se encuentran a la defensiva. ·Por todo lo anterior y por la información adicional que cualquier consumidor puede encontrar en la red la idea clásica de marca se encuentra en decadencia. ·Los consumidores se replantean qué es lo qué tiene valor en sus vidas y se alejan del consumismo para centrarse en su familia y algunos valores básicos como el ahorro o el medio ambiente. ·La población se asienta generalmente en grandes ciudades (en 1800 el 3% de la población vivía en grandes urbes ahora es el 50%) que facilitan sobremanera los “negocios mesh”. ·El desarrollo de los “social media” (en especial las redes sociales) fruto de la expansión en el uso de Internet. ·Las tecnologías denominadas “Mobile Computing”: 3G, GPS, RFID, WiFi, Bluetooth, SMS, fotografía digital, Apps, etc…, que suponen poder aplicar modelos de gestión propios del mundo digital al mundo físico. ·La banca y los sistemas de pago electrónicos (por ejemplo PayPal). ·El enorme desarrollo de la logística. ·Una nueva generación de usuarios, la “Generación Y”, mucho más acostumbrada al uso de las nuevas tecnologías y con interés por probar productos y servicios nuevos y testarlos (“early adapters”) para luego recomendarlos o no.
Lo esencial es la intimidad que se logra con el cliente y la aparición de ecosistemas de empresas (y por ende de servicios y productos) basados en clusters de partners de este tipo de negocios, además se trata de organizaciones que precisamente por ese grado de información deberían ser más flexibles y, en consecuencia, más duraderas ya que son más capaces que la mayoría a la hora de identificar problemas, tendencias y oportunidades.
Estos clusters a su vez se apoyan en “plataformas” tecnológicas y de servicios que se han generado desde principios de la última década del siglo pasado, basta con pensar en Google, Facebook, DHL, Apple, Microsoft, etc…., ofrecen la infraestructura necesaria y dadas las economías de escala que han alcanzado lo hacen suponiendo un nivel de costes muy bajo para los emprendedores, y esto sin considerar la opción de usar modelos de plataforma no propietaria en TI.
Sin embargo, este modelo “negocios mesh” en mi opinión también tiene sus problemas:
1.No está definido todavía más que con una serie de esbozos.
2.Es raro que una empresa sea completamente “mesh”.
3.Es un fenómeno esencialmente californiano, la traslación a otras culturas puede que sea más difícil que con otros modelos de negocio, si bien ya hay éxitos en centro y norte de Europa.
4.Exige compartir información y surge la duda de si esto será posible conforme el modelo (y las empresas) avancen en su ciclo evolutivo y maduren.
5.El prestigio de este tipo de empresas es muy frágil y necesita de una constante participación en la “conversación de las redes sociales”.
6.Los hábitos de consumo de buena parte de la población todavía no han cambiado tanto y lo mismo pasa con el nivel de conocimientos necesarios para ser el usuario tipo de las redes sociales que estos negocios necesitan.
7.La idea de propiedad y la cultura del consumo (con lo que suponen como indicadores de estatus) están muy asentadas en la mentalidad de buena parte de la población, especialmente la de más edad.
8.Las grandes empresas ya están buscando oportunidades para asumir parte de estas nuevas ideas (al igual que pasa con el crowdsourcing) con la intención de diluirlas en sus modelos de negocio de siempre, lo que ralentizará el cambio de modelo y podría acabar por desprestigiar lo nuevo.
9.No sabemos como madurarán los consumidores Y, cómo evolucionarán sus maneras de interactuar con las redes sociales, dejarán de ser tan “generosos” con sus redes sociales.
En todo caso la obra de Gansky es una lectura entretenida, se basa en una serie de ideas fuerza pero que se ven debilitadas por la tentación en la que cae la autora de tratar de convertir en “mesh” actividades que en mi opinión no lo son (por ejemplo el crowdsourcing o incluso modelos de marketing de redes sociales muy sofisticados) y abarcar demasiado. Por otra parte, a la confusión que es normal encontrar en un texto que pretende definir un modelo de negocio durante su génesis (casi en tiempo real) se añade el hecho de que la brevedad del texto impide que se profundice tanto en las mencionadas ideas fuerza como en los casos que se presentan.
Además me da la sensación que la autora busca posicionarse como gurú de este tipo de negocios, generando un término nuevo (el consabido “mesh”) tan nuevo como indefinido y sin dedicar espacio alguno a reflexionar sobre la viabilidad del modelo en si o incluso sobre una definición clara del mismo. Ni que decir tiene que también es consultora (e inversora) en este tipo de negocios.
Pero aún teniendo en cuenta todo lo anterior, está claro que el cambio en las tendencias en lo que a los negocios y al Management es evidente, y la sostenibilidad debería ser la base de lo que está por venir. Así que es posible que buena parte de esta nueva filosofía de los negocios trascienda y se sume a los modos de hacer anteriores, abrir las ventanas y ventilar nunca ha venido mal.
Y como este es un blog sobre outsourcing es lógico preguntarse cuáles son las oportunidades que ofrece este modelo de negocio a la industria del outsourcing o a posibles modelos de subcontratación, yo destacaría las siguientes:
La oportunidad de diversificar, de buscar oportunidades en este tipo de negocios desde el punto y hora en que suelen ser empresas bien equipadas en términos de TIC además de disponer en muchos casos de activos físicos fruto de los pasados contratos de outsourcing.
Muchos de estos negocios “mesh” necesitan de soporte ya que se basan en múltiples usos de un activo fijo, el mantenimiento es clave y, no nos engañemos, muchos de los emprendedores de este tipo de negocio están más orientados al aspecto digital del mismo (las redes sociales y la inteligencia de negocio asociada) que a los problemas del mundo real.
Como estos negocios se basan en la disponibilidad de activos fijos como un coche, un local, una bicicleta, un bolso, un piso, etc…, las ubicaciones físicas de los mismos son múltiples así que en caso de incidencias debe haber una capacidad de respuesta (esencial en una tipología de negocios basada en el boca a boca amplificado mediante redes sociales) y, obviamente, de delivery, lo que nos lleva a las empresas de paquetería con su enorme capacidad de distribución y de seguimiento de on-line de la misma.
Aunque como he dicho antes los emprendedores de esta clase de empresas están centrados en las redes sociales eso no significa que todos los aspectos de las TIC sean parte de su “core business”, de nuevo otra oportunidad para el outsourcing, aunque para los aspectos puramente TI en un futuro la “nube” pueda ser un formidable enemigo en esta clase de operaciones, sin embargo hay grandes posibilidades a la hora de aportar experiencia en áreas como el CRM (Facebook Style), diseño de webs, seguridad informática, virtualización, SEO-SEM, etc….
Todo negocio mesh que se precie necesita de una plataforma TI escalable, no hacen falta más comentarios.
Lo mismo se aplica a las tecnologías y servicios de geolocalización, así como a las telecomunicaciones.
Me parece virtualmente imposible que este tipo de empresas se doten de lo que denominamos una “estructura”, buena parte de su operativa más mundana (contabilidad y finanzas, calidad, impuestos, auditoría interna, RRHH, soporte jurídico, etc…) si bien pueda tomar aspectos más “digitales” seguirá siendo imprescindible y un emprendedor le tiene alergia normalmente a los “overheads” así que buscará costes variables y alejarse de la “burocracia”, de nuevo oportunidades para el outsourcing.
En estos negocios la inteligencia de negocio obtenida de la red social de clientes es clave para formar lo que Gensky llama “ecosistemas mesh”, esto es otras empresas (mesh o no) que pueden beneficiarse mutuamente de dicha información, entre estas empresas pueden estar compañías de outsourcing.
En la dinámica de los negocios “mesh” la participación del cliente es esencial ya que parten de la idea de personalizar al máximo su relación con el cliente ya que se trata de que éste último acceda al producto o servicio múltiples veces, y la personalización (por ejemplo, en forma de ofertas diferenciadas por tipo de cliente o incluso individualizadas) viene de la conversación cliente-negocio “mesh” y los datos obtenidos de la misma: ¿Qué mejor ambiente para utilizar el crowdsourcing?.
Finalizar con unas breves reflexiones:
·Los negocios mesh están comenzando a desarrollarse en EE.UU y en algunos lugares de Europa (entre ellos Barcelona) así que están en sus primeras etapas de desarrollo, así que los modelos de negocio todavía no han alcanzado sus formas más definitivas dentro de la natural tendencia a la constante evolución que les es propia, es cosa de 2 ó 3 años más el decalaje habitual para gran parte de España. ·La crisis económica y ecológica que vivimos nos presenta tales retos de sostenibilidad que el habituarse a compartir en vez de comprar, usar y tirar (las más de las veces tras poco tiempo) es inevitable y lógico. ·Este tipo de negocios no es tan exigente en términos de recursos para iniciar la actividad (dinero, tecnología, personal) y se basa en un esquema incremental, que parte de unas “betas” iniciales y tiene por lema “define, refina y sólo entonces, escala”. ·Esta tendencia sin embargo tiene su lado oscuro, ya que se basa en una serie de tecnologías (y, sobre todo, de datos y plataformas de recepción, almacenamiento y análisis de los mismos) propiedad de unas pocas empresas, basta con pensar en ejemplos como Google, Facebook o Twitter, su posición de dominio que ya es grande se reforzará. ·En España hay una enorme empresa de retail cuyo lema era “si no queda satisfecho le devolvemos su dinero”, ¿cuánta gente hace uso de esa posibilidad por que no quiere comprar sino disfrutar de la experiencia de un producto durante un breve tiempo, no de modo indefinido?.
Os dejo un vídeo de Lisa Gansky presentando “The Mesh” en la última “Web 2.0 Summit” celebrada hace unas semanas en San Francisco.
En la negociación de un contrato de outsourcing el capítulo del contrato donde se explicita detallada y formalmente el Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS), traducción literal de Service Level Agreement (popularmente conocido por sus siglas SLAs). Como parte troncal del contrato, que también suele reflejarse en los anexos, esta figura pretende establecer el marco operativo en el cual va a transcurrir la relación mercantil entre cliente y proveedor.
Dicho clausulado debe proceder de la negociación entre las partes, a partir del análisis que tanto uno como otro deben efectuar sobre la operativa que es objeto de prestación y, sus necesidades / capacidades reales. Es decir, el cliente debe identificar y evaluar las necesidades del servicio que desea recibir, el nivel de calidad asociado a los mismos (objetivo vs. mínimo), el tiempo de espera, el coste que desea sufragar,… Y del otro lado, el suministrador a partir de ese listado de peticiones, analizar su capacidad operativa real y, en consecuencia, formular una propuesta que maximice: las prestaciones operativas demandadas, el coste del servicio y, la rentabilidad que espera obtener por la firma del contrato.
Cuando no existe tal negociación, generalmente motivado por la desproporción de tamaños entre las partes, nos encontramos ante la figura de un contrato de adhesión. Un ejemplo típico lo tenemos como consumidores cuando contratamos el ADSL, la electricidad, un seguro…, dado que la única decisión que podemos realizar consiste en seleccionar aquella oferta que mejor se aproxima a nuestras necesidades, pues en ningún caso se produce la posibilidad de negociar los términos en los que se fundamenta.
En ocasiones también se emplea el término para determinar y/o trasladar los niveles de servicio que dicho proveedor ha establecido con su cliente y, que traslada una vez ganado el contrato a otros terceros (a los que puede subcontratar). Mas estos acuerdos donde se fijan Niveles de Operación del Servicio (Operating Level Agreements, OLAs) son únicamente contratos mercantiles entre las partes.
En resumen, un SLA es un documento donde se articula la relación que cliente y proveedor van a mantener a lo largo de la duración del contrato y, que siendo fruto de la reflexión y el análisis por ambas partes (bien instrumentalizado) debe servir como herramienta básica que articula la relación entre las partes, de manera que:
Proveer un marco (legal y operativo) de relación.
Definir e Identificar las necesidades “reales” del cliente (eliminando expectativas irreales).
Reducir ó eliminar posibles áreas de conflicto / Simplificando operativas complejas.
Favorecer el diálogo y la negociación ante la ocurrencia de disputas.
Establecer los mecanismos de compensación (penalizaciones) ante el eventual no cumplimiento de los estándares acordados.
Etc.
La cantidad de actuaciones y/o actividades que puede abarcar se circunscribe al objeto del contrato de outsourcing objeto de negociación y, deben explicitarse para cada caso en concreto. Mas dentro del cuerpo de los SLA normalmente nos encontramos con los siguientes apartados:
Definición del alcance de los servicios.
Gestión del contrato: Rendimientos, Seguimiento y Reporting.
Gestión de Incidencias Operativas / Modificaciones al alcance (puntuales ó permanentes)
Responsabilidad del Cliente: modo de obrar, infraestructura a proveer, tareas a desarrollar,…, con respecto a la parte del proceso/s que afecta a la ejecución del contrato.
Cumplimiento Legal y Resolución de conflictos
Seguridad y Niveles de Confidencialidad exigidos.
Cláusulas de finalización del contrato (casuística y salidas programadas para ambas partes)
En próximos post explicitaremos cada una de ellas, señalando las dificultades y los equívocos que suelen generarse en la elaboración de este clausulado de especificaciones en un contrato de outsourcing, los SLAs.
A todos nos resulta familiar la operativa por la cual una empresa A solicita un “servicio” a una empresa B, por el cual precisa de un determinado recurso con unas especificaciones técnicas definidas y por un periodo de tiempo en principio indeterminado. Esta empresa B inicia el proceso de búsqueda para localizar un trabajador al que le ofrece las condiciones estándar de contratación y la posibilidad de incorporarse a un proyecto operado “en cliente”, empleando normalmente un alcance ambiguo o confuso y los epítetos clásicos como: consultoría, estratégico, tecnológico, ... ó outsourcing.
Normalmente tras cerrar una lista corta de candidatos se la pasa al cliente para que sea éste quien decida cuál es el recurso que mejor se adapta a sus necesidades, es decir, es objeto de la transacción.
Al poco tiempo de iniciada la actividad, el recién contratado descubre que a todos los efectos su operativa real depende de la empresa contratante, dado que es esta y no el jefe virtual del proyecto en la empresa B, quien fija sus horarios, carga de trabajo, periodos vacacionales, etc. De manera que tras un breve periodo (dependiendo de los casos pueden ser días, semanas o meses) salvo el logo, fecha e importe por el que se percibe la nómina, la persona se encuentra totalmente inmersa en la operativa del día a día del cliente y, sus compañeros (salvo las visitas esporádicas del manager) y jefes directos son los trabajadores de la empresa cliente, hecho que normalmente degenera en situaciones de burning out ó de “síndrome de la comparación” según va transcurriendo el proyecto.
Esta operativa normalmente se conoce como cesión de personal y según el apartado 1º del artículo 43 del Estatuto General de los trabajadores (puedes encontrar el texto refundido aquí ó la versión 25º aniversario aquí), tenemos que:
“1. La contratación de trabajadores para cederlos temporalmente a otra empresa sólo podrá efectuarse a través de empresas de trabajo temporal debidamente autorizadas en los términos que legalmente se establezcan.“
El resto de sociedades mercantiles que no operan bajo la modalidad de ETT (licencia) incurren en una cesión ilegal de trabajadores, delito que está tipificado y fuertemente castigado por la legislación existente. Y que en términos coloquiales, en el mundillo se conoce por: bodyshopping (trad.lit. compra de cuerpo/s) ó trata de carne (de ahí que a los contratantes se les denomine “charcuterías” ó “cárnicas”).
Los sectores de Telecomunicaciones y TI fueron donde inicialmente se concentró este tipo de “operativa” asociada (generalmente) a: posiciones con un perfil especializado, periodos acotados y, clientes del tipo gran empresa ó multinacional. Con el tiempo se ha ido extendiendo (generalizado??) a otros sectores, ámbito, alcance y terceros, por lo que ha perdido ese componente de especialización. Hasta el punto que, durante la fiebre del ladrillo, era habitual el empleo de cuadrillas enteras operando bajo esta modalidad, recibiendo sus gestores el dudoso calificativo de “pistoleros”.
Hoy en día, es normal encontrar ofertas de trabajo donde se publicita la búsqueda de todo tipo de profesionales, para todo tipo de sectores de actividad, mediante el uso de esta “alternativa”.
Razones y motivaciones no les faltan, desde la consideración de esta praxis como un medio efectivo de acceso / reenganche al mercado laboral (máxime tal y como están las cosas), mecanismo para la reducción de costes y, la flexibilidad (no ya tanto para ajustar plantillas ó en la operativa sino para minimizar el daño tras un proceso de selección fallido). Aunque tradicionalmente el esquema de venta parte de consignas de este tipo:
Alta capacitación.
Elevada experiencia: en las labores y tareas a desarrollar.
Escaso ó corto período de adaptación (bajo coste de puesta en marcha).
Elevada productividad.
Estandarización de los pedidos (capacidad para trabajar por proyectos desde 1, 2, 3 a 12 meses).
Cada caso precisa de su análisis, mas al emplearse de forma indiscriminada se cae en el riesgo de facultar precisamente aquellos factores que pretende evitar, a saber:
Precariedad en el empleo (contratos por obra y servicio con duraciones de días, semanas ó meses)
Incremento del coste efectivo (con las consiguientes pérdidas de productividad y flexibilidad) como consecuencia de los procesos de desmotivación y desvinculación que las personas acaban padeciendo como consecuencia del empleo de este tipo de medidas.
Pérdida de contratos (para el comprador) a consecuencia del uso y consumo, en ocasiones indiscriminado.
Desde CyD Consultores entendemos que cada entidad debe velar por sus intereses y, emplear en cada caso la alternativa que mejor satisfaga a sus necesidades, bajo su propia responsabilidad y conciencia. Mas en ningún caso puede considerarse que el bodyshopping es una práctica que tenga cobijo bajo el paraguas de servicios que reciben la denominación de contrato de outsourcing.
En posts anteriores hemos visto el efecto de las redes sociales en los modelos de negocio, pero en realidad se centran en el mundo desarrollado, basta con ver este elegante ejercicio de infolocalización llamado A World of Tweets.com (http://aworldoftweets.frogdesign.com/) en el que podemos ver la densidad de tráfico de mensajes de Twitter a nivel mundial a principios de este mes.
Aquí tenéis un vídeo de la aplicación en funcionamiento:
Lo que busca Get Satisfaction es generar conversaciones entre las empresas y sus clientes, el resultado es un feedback muy diferente al que se consigue a través de encuestas o de Call Centers / Contact Centers, los métodos tradicionales simplemente ni se aproximan remotamente a perfilar demográficamente a los clientes del modo en que una red social puede hacerlo, por no hablar de costes, inmediatez y flexibilidad.
Un resultado adicional es una mejor imagen de marca, una mayor lealtad de los clientes y una manera rápida y eficiente de identificar problemas de de dicha imagen de marca.
Por el momento, Get Satisfaction es un instrumento de apoyo a los Departamentos de Marketing, Atención al Cliente o Relaciones Públicas, que se basa en la mencionada operativa a través de Facebook así como mediante widgets, Apps para el iPhone y software para cuadros de mando de análiticas de redes sociales y marketing, todo ello integrable en los actuales softwares de CRM, especialmente aquellos basados en la nube como SalesForce.
Lo curioso de esta compañía es que se trata de una plataforma de software abierto, lo que facilita la integración con las webs, blog y redes sociales de los clientes de uno modo más rápido y económico.
El primer impacto en la industria del CRM vendrá dado por el mayor impulso al canal de los social media, esto redefinirá los perfiles del personal utilizado y seguramente eliminará puestos de trabajo orientados a la atención telefónica, pero por otra parte abre enormes posibilidades para desarrollar nuevos servicios atención al cliente (bueno, mejor sería hablar de servicios de conversación con el cliente) y de estudios de mercado.
Me queda la duda de qué papel tendrán en el futuro empresas como Get Satisfaction, parece que su modelo de negocio va más allá de su papel como plataforma, ofrecerá cada vez más servicios de apoyo a iniciativas de crowdsourcing por parte de las empresas (Microsoft es un buen ejemplo) y para esto se va más allá de los Call Centers, las webs, Twiter o Facebook, lo que se hace es desarrollar un modelo de "bucle de feedback directo" que acaba por convertir en un autoservicio el soporte al cliente. Qué oportunidades quieran dar las empresas cliente a las compañías de outsourcing en este tipo de nuevas relaciones está por ver.
De todas maneras, no hay que olvidar que no todos los clientes son pura "Generación Y", pero las tendencias ya parecen estar marcadas, y las recetas clásicas del marketing parecen tener problemas para su traslación a los social media, una dificultad añadida para las empresas de outsourcing que intentan implementar soluciones basadas en viejos paradigmas.
Os dejo un "infographics" de Get Satisfaction sobre el futuro del CRM:
Hace un par de años se publicaron muchos artículos sobre la resurrección de la empresa de juguetes de construcción Lego (http://www.lego.com/en-us/default.aspx), había pasado en unos cinco años de perder 188 millones de euros a ganar 182 millones, el proceso de pérdida de beneficios parecía lógico ya que los gustos de los niños habían cambiado hacia el ocio digital, así que la compañía cambió de directiva y de estrategia.
El cambio estratégico tampoco fue estrictamente "rompedor", así por ejemplo:
El foco pasó de "cuidar de los niños" a "ganar dinero para la compañía", obvio o no.
Abandonar la diversificación (por ejemplo parques de atracciones) para concentrarse en el "core business", otra medida clásica.
Promover la figura de los "embajadores de Lego", que son animadores de los club de fans en los principales mercados de Lego, un pelín de marketing de guerrilla.
Crear una red social para niños y otra para adultos aficionados al Lego, bueno esto es algo más innovador.
Reforzar una nueva línea de producto: Lego Mindstorms. Se trata de robots hechos con piezas de Lego, dotados de sensores y de un pequeño ordenador, se les podía programar para realizar algunos sencillos movimientos.
Pues la salvación del mito de mi infancia (era un fanático de Lego, de hecho mi madre todavía conserva algunas piezas, más de 35 años después) vino de estos dos últimos puntos pero no del modo en el que la nueva directiva de Lego esperaba.
Lo que pasó fue que Lego Minstorms fue un éxito pero por que los usuarios decidieron crakearlo atacando el software propietario de Lego e incluso modificando el hardware, de la noche a la mañana se convirtió en el juguete de mucho geek de Silicon Valley, las redes sociales de los adultos aficionados al Lego se llenaron de trucos, líneas de programación, desafíos, incluso concursos, y al principio la respuesta de Lego fue la de llamar a sus abogados y denunciar a esa panda de piratas.
Supongo que acabarían de darse cuenta de que esos piratas les estaban lanzando las ventas mucho más allá de sus sueños más salvajes así que "si no puedes vencer al enemigo únete a él", el resultado fue que los Minstroms desarrollados por comunidades de miles de aficionados (muchos de ellos ingenieros e informáticos) superaron en mucho los mejores esfuerzos del equipo de I+D de Lego y las ventas siguieron creciendo.
Eric Von Hippel del MIT lo cuenta con bastante simpatía en este vídeo:
Como resultado de esta evolución desde un modelo de negocio clásico en el que todo el I+D sale del interior de la propia empresa a otro en el que el crowdsourcing se alía con la empresa para obtener algo nuevo que hace feliz tanto a la propia empresa (tiene clientes más satisfechos y fieles, que gastan más) como a los clientes (que pueden participar en el desarrollo del producto que es su hobby), así que ahora:
Lego tiene su propia red social específica para los Mindstorms en la que se generan retos (o sea , las tan manidas "open calls" o peticiones abiertas) que suponen la posibilidad de ganar premios: http://us.mindstorms.lego.com/en-us/community/NXTLog/default.aspx.
El prestigio de la marca se ha incrementado aún más ya que se ha "actualizado".
El feedback de los clientes es simplemente brutal y en tiempo real, qué consultora o departamento de marketing puede proporcionar un resultado parecido.
Los costes de I+D han bajado mucho, ya podéis imaginar que el coste de testear los productos ha bajado un poco.
Lego se ha dado cuenta que debe cuidar de su cantera de miembros de su comunidad de crowdsourcing así que está lanzando proyectos en los que equipos de niños compiten entre si en sus colegios, y la empresa se lo toma muy en serio, basta con ver uno de sus vídeos de promoción:
Todas las webs y los vídeos están en inglés, de hecho en la web de Lego existe la posibilidad de entrar en versiones en múltiples idiomas, entre otros está el checo, el húngaro o el polaco, todos ellos idiomas muy respetables, mirad el correspondiente pantallazo (si, uso Mac, hace tiempo que abandoné a Bill):
Pese a que todavía en Lego no nos tienen en su web a los castellano parlantes (somos apenas 440 millones) les perdono por los muchos momentos de felicidad que me proporcionaron en mi infancia, además son un ejemplo estupendo de crowdsourcing.
Para terminar, creo que el último reto de crowdsourcing en Lego busca que los participantes inventen mascotas en forma de robots Mindstorms, igual aún estáis a tiempo de animaros.
Hoy se ha incorporado la empresa Altia Consultores (http://www.altia.es/sgc/sc/) al denominado Mercado Alternativo Bursátil o MAB (http://www.bolsasymercados.es/mab/esp/marcos.htm), comento esta noticia porque se trata de otra empresa que opera en el mercado de outsourcing de TI, especialmente en contratos con las administraciones públicas (Xunta de Galicia, Gobierno Vasco, ayuntamientos), empresas públicas (Navantia) y cajas (Caixa Galicia).
Concretamente, los servicios de outsourcing los presta en tres áreas, mantenimiento de aplicaciones, mantenimiento de infraestructuras y explotación de sistemas.
La empresa se fundó en 1994 y tiene su sede en La Coruña, contando con unos 300 empleados, en el 2009 facturó 16,2 millones para un beneficio neto de 1,4 millones, este año puede que incluso se consiga superar la cifra de facturación pero a junio el beneficio neto era de 300.000 euros. El porcentaje de capital que la compañía pondrá en el mercado es el 13,64% (938.165 acciones) a 2,72 euros por acción, lo que supone valorar Altia en 18,7 millones.
La colocación se ha hecho entre inversores institucionales con un desembolso mínimo de 50.000 euros, los fixing diarios serán en el horario habitual (12 y 16 horas) y el ticker de la firma será ALC.
¿Entonces qué atractivo tiene esta OPS o ampliación de capital?, especialmente con el riesgo que supone su reducida capitalización (es un listing de apenas 2,5 millones), quizás la respuesta esté en sus clientes, ¿son lo suficientemente atractivos y, en consecuencia, la subcontratación y el outsorcing de servicios al sector público tiene futuro?, o, por el contrario, busca financiación para mudarse a "pastos más verdes" mediante adquisiciones.
Son preguntas interesantes para muchas empresas del sector de las TI.
Os dejo un vídeo explicando lo qué es el MAB, muchas empresas pequeñas deberían al menos valorar esta opción, de verdad que los costes no son ni de lejos los de cotizar en el Mercado Continúo y es una alternativa para lograr financiación.
Altia al cierre de la sesión de hoy presentaba una subida del 2,21% para una cotización de 2,78 euros por acción y un movimiento de 4.299 títulos, el IBEX 35 ha cerrado con una ganancia del 4,4%.
Con la salida de Altia, el Mercado Alternativo contará con 10 compañías cotizadas. Este año se han estrenado Medcomtech, Gowex, Bodaclick, Negocio, Neuron, AB-Biotics y Nostrum. En 2009 abrieron este segmento de contratación para pymes Zinkia e Imaginarium.
El EBE (Evento Blog España) es una de las reuniones de blogeros más grandes del mundo y se celebra en Sevilla todos los meses de noviembre desde hace 5 años, ha pasado de apenas 200 blogeros a más de 2.500 y con el doble de solicitudes de inscripción.
A ver si el año que viene Outsourceando se puede dar una vuelta por el evento en cuestión, de espíritu nos sentimos cerca de esa tierra, cosas que tenemos en CYD Consultores por ser de origen sureño (cordobés-extremeño).
Os dejo el link del EBE2010:http://eventoblog.com/ y uno de los muchos vídeos sobre las experiencias de los blogeros en el EBE, fijaros que no responden precisamente al perfil que uno podría esperar.
