Intensidad a la hora de emplear la subcontratación

En un post anterior, hablábamos de las diferentes velocidades que podemos emplear cuando nos decidimos por realizar outsourcing de una determinada actividad y/o proceso, ahora le toca el turno al alcance que éste debe tomar.

Dentro del plan de trabajo que se discute con el proveedor nos encontramos con la duda ó dilema de si es algo que debe hacerse "de golpe ó por etapas". Hay defensores de ambas posturas, con razonamientos claros y sólidos (también algo interesados), mas nosotros pensamos que no hay una una respuesta tipo a esta cuestión. En cada caso siempre acontecen pequeñas singularidades, que al tratarse en profundidad terminan por constituir una variante claramente identificable cuando no un "nuevo caso". Y ello es así, con independencia de la experiencia previa que tengan las partes (cliente y proveedor), del histórico que compartan, del nivel de vinculación con el resultado del proyecto, ...

Un caso típico de este tipo de situaciones lo encontramos en la "implementación de best practices en diferentes ubicaciones / delegaciones". Ahí nos encontramos con

los mismos:

• Agentes (empresa y proveedor)
• Know-how
• Capacidad Tecnológica
• Tecnología aplicable
• Manuales de procedimiento y operativa
• Normativas de control interno
• Etc... etc...

Pero al final se observa que las soluciones no son directamente replicables entre unos casos y otros, y cuando lo son, no ofrecen los mismos rendimientos (normalmente a la baja). ¿Por qué? Las razones siempre son múltiples, pero en general sí puede afirmarse que encuentran su eje en las personas, bien por sus diferencias intrínsecas (capacidad, motivación, ilusión, compromiso, ...) bien por el diferente entorno en el que ejercen su actividad (convenios, comunidades autónomas, países,...) (1).

Además, el factor intensidad interactúa directamente, y a su vez se realimenta, de otros elementos como:

• Beneficios esperados por la firma del contrato (por la disminución de los costes).
• Disminución del nivel de exposición (al transformar Costes Fijos en Variables, por ejemplo convertir un departamento en servicios “on demand”).
• Evaluación de los niveles de servicio. Al fijar un estándar como elemento de comparación (métricas), puede aparecer un repentino interés por tratar de medir el nivel de calidad de los servicios provistos internamente.
• Foco en la/s actividad/es core del negocio.
• Nivel distorsión (por la implantación de la nueva medida) con respecto al resto de procesos tangenciales y, fundamentalmente con cuestiones de índole cultural (change management) "aquí siempre lo hemos hecho…”.
• Etc.

Por ello no puede considerarse como una cuestión baladí. Pero para desdramatizar, pongamos un ejemplo que probablemente hemos vivido:

“Dentro del proceso de implantación de un nuevo ERP surge la necesidad de cargar facturas de terceros, bien por incompatibilidades de bases de datos, fallos en los procesos de migración ó por retrasos en la operativa”.

¿Qué ocurre?.

Tras varias reuniones, diferentes propuestas y algunas que otras palabras se termina decidiendo que van a solicitar a una ETT un apoyo (no más de 2 ó 4 personas) durante un periodo que oscila entre 1 y 2 semanas. A su término, el proceso / proyecto llega a su fin con el cumplimiento de los objetivos marcados, con el coste prefijado y en el tiempo establecido. Incluso alguno, ante la magnitud del trabajo realizado y las dificultades aludidas, se pregunta si no sería más interesante emplear ese modelo para la administración de la sociedad.

Una buena forma de trabajar, tanto para el cliente como para el proveedor, consiste en adoptar el método de fases ó etapas. Ello supone elegir un proceso (ó una parte del mismo dependiendo de los casos) e iniciar su consumo y provisión de forma externa. De manera que según se van viendo los beneficios de esa medida, se disipan las dudas de cómo interacciona con el resto de procesos tangenciales y, se produce el necesario cambio de mentalidad preciso para que la organización en su conjunto aprenda una nueva dinámica (change management y alineamiento corporativo), pasar a la siguiente fase dentro del roadmap que cliente y proveedor han fijado en sus líneas generales.

Esta opción, quizás es menos traumática y progresiva frente a otras que abogan por el “cambio radical”, pero según nuestra experiencia es la que mejor resultados acaba obteniendo (junto al intangible asociado a la aceptación del cambio) y, de hecho termina por generar un “Factor multiplicador” beneficioso tanto para demandante y oferente.

• Cliente; es positivo pues le permite ir experimentando, observar los beneficios de las medidas adoptadas en un ambiente “controlado” y, poco a poco, confiar en su suministrador.
• Proveedor; en la medida que los proyectos tienen unos alcances muy definidos le permite ir conociendo al cliente, conocer sus gustos, educarle en la operativa y gestión de este tipo de servicios (no sólo en el clausulado sino también en la necesidad de definir con claridad el alcance y los What if,,,?. Elementos que en definitiva le aproximan a que su cliente termine por aproximárseles y les solicite, de forma natural, ampliar el alcance del servicio dentro de ese ámbito ó incluso en otras áreas de actividad.

Ejemplos de esta dinámica los tenemos por toda la industria, donde encontramos numerosos casos de clientes que de forma recurrente han ido incrementando el importe y el valor de los servicios que decidían consumir mediante provisión externa (outsourcing). Este escalado en el alcance, sin apreciaciones maliciosas, sólo se fundamenta mediante el suministro exitoso por parte del suministrador/es en cada una de las etapas previas.

Nota (1); Al impacto que tiene el factor humano sobre las diferentes estrategias de outsourcing a aplicar en cada caso concreto y, de cómo subestimar su influencia ó peso sobre la resultante final ha llevado al fracaso a millonarios proyectos le dedicaremos algún post en próximas entregas.